中新經緯12月23日電 12月22日晚，《亞洲銀行家》主辦的“2021財富與社會之夜”頒獎典禮在上海舉行，主辦方共頒發(fā)“產品與服務成就獎”與“商業(yè)成就獎”“領導力成就獎”三大類獎項，招商銀行再度以領先同業(yè)的優(yōu)勢取得當晚極具分量的“中國最佳私人銀行”和“中國最佳家族辦公室”大獎。

　　招行三季度業(yè)績報告披露，私人銀行客戶達11.7萬戶，較上年末增長17.14%，管理私人銀行客戶總資產余額3.27萬億元，較上年末增長17.69%，規(guī)模依然遠超同業(yè)。

　　近年來隨著居民財富快速增長、資產配置結構深刻演變，私人銀行業(yè)務重要性凸顯，金融機構紛紛重兵投入。然而招行私人銀行的領先地位一直未受撼動，以行業(yè)第一的體量依然保持快速成長。大象如何“跳舞”，它的競爭力能否持久？

　　華泰證券研究所沈娟認為，私人銀行具有規(guī)模經濟和高端品牌兩大護城河：前期投入資本、人力和技術等固定成本較高，客戶規(guī)模達到一定水平才能跨過盈虧平衡點；私人銀行品牌具有高辨識度、溢出效應強，一經建立就具有較強的品牌穩(wěn)定性。先發(fā)優(yōu)勢一定程度上能解釋招行私人銀行的成功，但并不是故事的全部。

　　財富管理“十年磨劍”

　　年末是理財客戶思考新一年投資方向和配置方案的時候，當下市場環(huán)境卻讓很多人舉棋不定：“資管新規(guī)”推進，非標資產供應銳減，集合信托發(fā)行規(guī)模從1月的2475億降至10月的1267億(據(jù)用益信托網(wǎng))，閉著眼買高收益產品的時代過去了；“房住不炒”已成定局，房產稅懸而未落，大型地產公司暴雷，多地出臺二手房“指導價”，房地產投資也不香了，手持多套房的還要糾結該不該賣；股市分化劇烈，基金凈值波動加大，火熱的賽道估值高企，想買入又擔心泡沫破滅……

　　“市場環(huán)境動蕩，高凈值客戶的配置難度越來越高，我們頻繁接到客戶的咨詢。”招行私人銀行一名負責人說，這恰恰是檢驗銀行服務能力的時刻。

　　市場喧囂時，投資者津津樂道互聯(lián)網(wǎng)的便利；然而好的投資往往是反人性的，提供便利的同時，專業(yè)實力和投資者陪伴服務尤為重要——前者指明方向，后者加固信心。

　　未經周期磨煉，不足以指導投資。前述招行私人銀行負責人表示，自2007年啟動私人銀行業(yè)務以來，招行就一直著眼全市場，打磨資產配置的認知和能力。

　　一是開放“貨架”，從全市場引入合作機構和產品。2008年在同業(yè)普遍銷售自家產品時，招行私人銀行就率先搭建開放平臺，引入海量外部產品，積累了龐大的數(shù)據(jù)庫和深刻認知。在此基礎上形成了專業(yè)的選品邏輯，通過定性和定量分析，推出公募基金榜單“五星之選”和私募基金榜單“招慧選”，已成為基金界的投資風向標。

　　二是建立專業(yè)的投資顧問隊伍，發(fā)展資產配置定制能力。據(jù)介紹，招行在2008年率先建立了投顧團隊，開展“顧問式銷售”，并搭建起1+N服務模式，即每個客戶經理背后都有多個投資、稅務、法律專家在提供支持，根據(jù)客戶的資產、風險偏好、投資目的量身定制資產配置方案，這一模式后來成為行業(yè)標配。

　　三是數(shù)字化能力，運用金融科技極大提升市場研判、產品篩選、風險管理和客戶服務的效率。

　　但專業(yè)能力要在客戶身上落地，關鍵在投資陪伴；能否做好投資陪伴，根本則在價值觀，即能否站在客戶立場思考問題，而不是為了收入而鼓勵交易。去年末至今年初，招行在市場情緒高漲時先后發(fā)出兩封公開信，提醒客戶“居安思危，思則有備”；今年起，招行在全行推行“初心計劃”，優(yōu)化資產配置方法論，推動客戶利益與銀行利益趨于一致。

　　“每到年末我們都會對私行客戶進行資產檢視，幫客戶重溫資產配置的出發(fā)點，評估持倉的合理性，并對下一步提出明確建議。”前述招行私人銀行部負責人說，專業(yè)、有溫度的陪伴能幫投資者克服追漲殺跌的沖動。據(jù)介紹，招行零售客戶的基金持有時長平均達到16個月，顯著高于市場水平。

　　戰(zhàn)略先行贏得未來優(yōu)勢

　　專業(yè)積淀構成了招行的護城河，但要持續(xù)領先，還必須有先人一步的戰(zhàn)略。招行私人銀行最新的戰(zhàn)略動向頗受行業(yè)關注，在2021半年報里，其新定位有如下闡述：私人銀行作為大財富管理價值循環(huán)鏈的引擎，戰(zhàn)略定位實現(xiàn)升級，由原來聚焦于向高凈值客戶提供“個人”服務轉變?yōu)橄蛩叫锌蛻艏捌浔澈笃髽I(yè)提供“個人+企業(yè)”綜合服務……集全行之力深化客戶綜合經營與服務。

　　過去銀行業(yè)務分屬“零售”“批發(fā)”兩大條線，分別面向個人和企業(yè)，業(yè)務邏輯、組織架構乃至風險管理都自成體系；招行私人銀行從服務“個人”變?yōu)榉铡皞€人及其背后企業(yè)”，意味著跳脫了兩大條線的劃分，成為“綜合服務平臺”，這是對銀行傳統(tǒng)架構的極大創(chuàng)新。

　　理解這步棋，要從客戶需求變遷入手。近年來，構成私行客戶基本盤的企業(yè)家群體發(fā)生變化，個人需求和企業(yè)需求越來越深度融合。這與社會經濟的發(fā)展大潮密不可分。

　　一方面，以高科技企業(yè)為代表的經濟新動能崛起。這類企業(yè)普遍依托資本市場驅動成長，IPO前后均有復雜多元的需求，包括股權激勵、上市輔導、減持資金管理、境外(上市)資金調撥、家企風險隔離等，個人和企業(yè)的需求天然捆在一起。

　　另一方面，企業(yè)傳承需求井噴。清華大學五道口金融學院全球家族企業(yè)研究中心主任高皓表示，我國民企是改革開放40年間發(fā)展起來的，未來十年將迎來歷史上首次民企大規(guī)模集中傳承的挑戰(zhàn)，“這是摧毀財富和民企的最大單一因素”。

　　在此背景下，客戶的個人需求和企業(yè)需求互相依存，密不可分。股權激勵時不考慮未來的減持安排，就會影響激勵效果；財富傳承安排不當，也容易誘發(fā)家族內部矛盾，進而波及企業(yè)經營。這對“零售-批發(fā)”分而治之的架構形成挑戰(zhàn)，銀行必須進行內部融合，才能完整地滿足客戶需求。

　　私人銀行作為最貼近企業(yè)家的服務者，自然成為了整合服務資源的牽頭人。

　　“我們組建了公私融合隊伍，批發(fā)、零售背景的同事一起見客戶、出方案?！闭行兴饺算y行一位負責人介紹道，這是一支新型的服務部隊，兼有零售和公司業(yè)務能力，背后又有投資顧問、產品經理團隊的強大支持，能夠有效整合招行大財富管理的服務資源。

　　“打通內部資源看似容易，實際很難模仿。一個團隊首先想的是怎么服務好客戶，把條線自身利益放在一邊，才能形成合力。”他補充道，“招行以客戶為中心的價值導向、開放融合的企業(yè)文化，為公私融合提供了深厚的土壤，這是我們真正的競爭力來源。”(中新經緯APP)