近十年來(lái)，隨著我國(guó)資本市場(chǎng)快速高質(zhì)量發(fā)展，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)化，居民財(cái)富和投資理財(cái)意識(shí)不斷提升。同時(shí)，也在共同富裕逐步推進(jìn)的背景下，財(cái)富管理行業(yè)迎來(lái)了新的發(fā)展機(jī)遇，各相關(guān)機(jī)構(gòu)紛紛轉(zhuǎn)型應(yīng)戰(zhàn)，在產(chǎn)品、客戶和人才等競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)力，公司組織、人才發(fā)展和激勵(lì)正在面臨重塑。

安永團(tuán)隊(duì)將結(jié)合當(dāng)下行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，從業(yè)務(wù)發(fā)展視角，為您深入解讀財(cái)富管理機(jī)構(gòu)組織及激勵(lì)機(jī)制的前沿趨勢(shì)，并分享安永洞察。

行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)

【轉(zhuǎn)型升級(jí)為主基調(diào)，變革中迎來(lái)發(fā)展黃金機(jī)遇期】

1. 發(fā)展歷程

我國(guó)財(cái)富管理行業(yè)至今經(jīng)歷了萌芽、起步、擴(kuò)張和轉(zhuǎn)型四個(gè)階段：

相比美國(guó)，我國(guó)財(cái)富管理行業(yè)起步較晚，目前處于美國(guó)的發(fā)展階段二和階段三之間，投顧邏輯剛開始從賣方銷售向買方投顧轉(zhuǎn)變。

政策上，資管新規(guī)打破剛兌、各項(xiàng)行業(yè)監(jiān)管政策陸續(xù)出臺(tái)，市場(chǎng)的規(guī)范化在不斷增加各家財(cái)富管理機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)成本。市場(chǎng)上，產(chǎn)品供需逐漸均衡、高凈值人群對(duì)高質(zhì)量服務(wù)需求的日益提升，行業(yè)服務(wù)質(zhì)量和人才專業(yè)需求隨之升級(jí)。

從賣方銷售到買方投顧：客戶投顧需求攀升，機(jī)構(gòu)開始以客戶為中心，從“單一服務(wù)模式”向“團(tuán)隊(duì)服務(wù)模式”轉(zhuǎn)型，更加注重增值收益，傭金模式不再滿足當(dāng)前需求。

買方投顧繼續(xù)升級(jí)為智能投顧：金融科技技術(shù)發(fā)展，企業(yè)利用智能化手段覆蓋長(zhǎng)尾客群的投顧需求。對(duì)投顧專業(yè)性要求不斷提升，注重前沿領(lǐng)域和細(xì)分領(lǐng)域的研究以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐。

2. 規(guī)模和發(fā)展機(jī)遇

我國(guó)現(xiàn)已成為全球第二大財(cái)富管理市場(chǎng)，居民財(cái)富管理需求快速增長(zhǎng)，行業(yè)乘風(fēng)而上。截至2021年底，我國(guó)財(cái)富管理行業(yè)各類機(jī)構(gòu)資產(chǎn)管理總規(guī)模達(dá)132萬(wàn)億元。1

中國(guó)個(gè)人金融資產(chǎn)規(guī)模將保持約11%的快速增長(zhǎng)，至2025年達(dá)到332萬(wàn)億元。 2

伴隨市場(chǎng)改革帶來(lái)供給端擴(kuò)容，以及財(cái)富積累推動(dòng)的需求端提振，2030年中國(guó)財(cái)富管理行業(yè)的資產(chǎn)管理規(guī)模（Asset Under Management，后文簡(jiǎn)稱“AUM”）有望達(dá)300萬(wàn)億元。各類產(chǎn)品合計(jì)的管理費(fèi)及業(yè)績(jī)報(bào)酬收入有望從2021年的6,889億元提升至2030年的1.6萬(wàn)億元。

3. 競(jìng)爭(zhēng)格局

財(cái)富管理以其輕資本、高回報(bào)的顯著優(yōu)勢(shì)，吸引各類主體紛紛涌入。國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括銀行系、券商系、基金系、信托系、互聯(lián)網(wǎng)金融公司及第三方財(cái)富管理公司等。國(guó)際上，全球領(lǐng)先的外資銀行也將發(fā)展中國(guó)的在岸業(yè)務(wù)作為未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)。市場(chǎng)擴(kuò)容背景下當(dāng)前各機(jī)構(gòu)仍以跑馬圈地為主、格局相對(duì)分散，仍有較大的發(fā)展空間。

服務(wù)模式

【從“賣出去”到“留下來(lái)”，以客戶為中心重塑】

1. 服務(wù)模式升級(jí)

隨著行業(yè)成熟度發(fā)展，財(cái)富管理從賣方銷售向買方投顧模式轉(zhuǎn)變的核心邏輯是從單一的產(chǎn)品思維（即“賣出去”），向以客戶為中心的思維（即“留下來(lái)”）進(jìn)行轉(zhuǎn)變。行業(yè)發(fā)展初期，賣方以產(chǎn)品銷量為導(dǎo)向，收入依托于成功推薦產(chǎn)品后獲得的銷售傭金與渠道分成，客戶經(jīng)理推薦的產(chǎn)品往往與客戶需求匹配度低，客戶服務(wù)質(zhì)量有限。伴隨著經(jīng)濟(jì)周期的變動(dòng)、國(guó)家政策的調(diào)控、個(gè)人財(cái)富管理思維的變革和財(cái)富管理賽道持續(xù)升級(jí)，財(cái)富管理行業(yè)向成熟期發(fā)展，目前總體進(jìn)入客戶導(dǎo)向型的買方經(jīng)紀(jì)人模式，各機(jī)構(gòu)逐步深入挖掘客戶的需求，量身定制理財(cái)規(guī)劃和資產(chǎn)配置服務(wù)，全面提升自身多樣化的服務(wù)水平、個(gè)性化服務(wù)能力，打造競(jìng)爭(zhēng)門檻，以客戶信任及客戶價(jià)值創(chuàng)造，提高財(cái)富管理規(guī)模，獲取更多的額外報(bào)酬和更高的管理費(fèi)用。

買方投顧視角下，為提高客戶服務(wù)質(zhì)量，服務(wù)模式逐漸從“單一服務(wù)模式”向“團(tuán)隊(duì)服務(wù)模式”轉(zhuǎn)型，催生出“1+N”的服務(wù)模型。即1名客戶經(jīng)理配合多方專業(yè)人才隊(duì)伍聯(lián)合展業(yè)，各司其職為客戶提供全生命周期的財(cái)富管理服務(wù)。這種服務(wù)模型既能緩解傳統(tǒng)模式下對(duì)客戶經(jīng)理綜合水平要求過高的壓力，提高服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度，形成專業(yè)多維度的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，又能引導(dǎo)客戶資源向平臺(tái)沉淀。該模型對(duì)于公司專業(yè)人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)要求較高，更適用于人才隊(duì)伍完備的大型公司。若人才培養(yǎng)建設(shè)階段即采用本模式，在實(shí)際操作過程中存在一定難度。

2. 服務(wù)模式對(duì)應(yīng)的組織優(yōu)化

為匹配財(cái)富管理服務(wù)模式升級(jí)，滿足客戶復(fù)雜需求，目前我國(guó)財(cái)富管理機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)設(shè)置與時(shí)俱進(jìn)，部分大型機(jī)構(gòu)隨公司戰(zhàn)略變遷步入大財(cái)富管理階段。即將原本分散于集團(tuán)不同分支、部門的職能進(jìn)行整合，并借助平臺(tái)化、數(shù)字化的賦能，助推財(cái)富管理業(yè)務(wù)敏捷發(fā)展。同時(shí)，強(qiáng)化集聚內(nèi)部功能，加強(qiáng)中后臺(tái)職能的業(yè)務(wù)適配性，促進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)同。整體來(lái)看，當(dāng)下財(cái)富管理機(jī)構(gòu)組織優(yōu)化呈現(xiàn)以下趨勢(shì)：

顯然，為更精準(zhǔn)挖掘及快速響應(yīng)客戶需求，提升客戶體驗(yàn)，組織的平臺(tái)化轉(zhuǎn)型有利于將單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)賦能業(yè)務(wù)前端，提供研究、風(fēng)控、運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品、數(shù)字化等全方位支持，實(shí)現(xiàn)管理扁平化，提升業(yè)務(wù)協(xié)同效率。

如為高效地觸達(dá)用戶，針對(duì)不同凈值客群的特點(diǎn)及差異化投顧需求，提供不同模式的定制化服務(wù)，不同機(jī)構(gòu)匹配了相應(yīng)的平臺(tái)化組織模式。

1. 某內(nèi)資銀行私人銀行業(yè)務(wù)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)

該公司實(shí)行以大零售為主體的“一體兩翼”戰(zhàn)略，總行私人銀行部設(shè)立在零售金融總部下，各分行設(shè)立私人銀行中心。采用大零售垂直管理模式，在大零售模式下，對(duì)客戶進(jìn)行垂直管理，利潤(rùn)中心在分行，但客戶管理權(quán)歸屬于私人銀行部。私人銀行中心共享分行零售資源，支持總行私人銀行部，發(fā)揮各項(xiàng)資源優(yōu)勢(shì)，共同為客戶服務(wù)。

2. 某外資銀行私人銀行業(yè)務(wù)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)

該公司推行資管、投行和財(cái)富管理協(xié)同作戰(zhàn)的“一個(gè)公司”模式。整個(gè)集團(tuán)為財(cái)富管理客戶提供服務(wù)，而財(cái)富管理部門的重點(diǎn)放在客戶關(guān)系維護(hù)以及需求發(fā)現(xiàn)。公司采用業(yè)務(wù)條線與地區(qū)條線交叉矩陣式框架，相對(duì)扁平化，有利于提高內(nèi)部資源利用效率。同時(shí)在私人銀行業(yè)務(wù)內(nèi)部組建了新的全球產(chǎn)品與服務(wù)部門，包含來(lái)自資產(chǎn)管理、投行、商業(yè)銀行的專家，旨在更好連接公司內(nèi)部業(yè)務(wù)，為高凈值客戶服務(wù)。

激勵(lì)模式

【重視客戶收益和體驗(yàn)，重構(gòu)薪酬激勵(lì)模式】

1. 激勵(lì)模式升級(jí)

在財(cái)富管理行業(yè)逐步以客戶為中心轉(zhuǎn)變的服務(wù)模式下，人才激勵(lì)是財(cái)富管理行業(yè)隊(duì)伍建設(shè)的關(guān)鍵要素之一。同時(shí)，隨著規(guī)范性政策逐步出臺(tái)和細(xì)化，也夯定了激勵(lì)模式的升級(jí)方向。

過去，客戶經(jīng)理更加關(guān)注不同產(chǎn)品的代銷費(fèi)率，傾向于為投資者推薦費(fèi)率更高的產(chǎn)品，增加傭金提取金額，并未充分考慮投資者的理財(cái)訴求。這種“一錘子買賣”的服務(wù)模式，僅看重對(duì)增量的激勵(lì)，無(wú)法有效引導(dǎo)對(duì)存量資產(chǎn)的高質(zhì)量管理。而新的服務(wù)模式向常態(tài)化、長(zhǎng)周期轉(zhuǎn)變，“增量+存量”并行的激勵(lì)模式是未來(lái)行業(yè)的大趨勢(shì)。部分財(cái)富管理機(jī)構(gòu)開始根據(jù)客戶資產(chǎn)比例以及業(yè)績(jī)表現(xiàn)收取費(fèi)用，員工激勵(lì)掛鉤客戶收益，實(shí)現(xiàn)客戶利益與員工利益的綁定。

產(chǎn)品模式下，公司提供低底薪和與個(gè)人業(yè)績(jī)直接相關(guān)的高傭金，每單業(yè)務(wù)的收入清晰透明?？蛻絷P(guān)系管理模式下，公司提供較高的固定薪酬以及基于公司經(jīng)營(yíng)情況確定的獎(jiǎng)金，根據(jù)績(jī)效情況等因素分配。

2. 激勵(lì)模式的管理

市場(chǎng)實(shí)踐中，根據(jù)不同的企業(yè)發(fā)展階段和管理情景，通常通過總量管理和結(jié)構(gòu)管理兩種模式進(jìn)行薪酬激勵(lì)管理。當(dāng)環(huán)境穩(wěn)健、公司業(yè)績(jī)和人員規(guī)模穩(wěn)定、管理能力較成熟時(shí)，多應(yīng)用總量管理模式。當(dāng)環(huán)境持續(xù)變化、公司業(yè)績(jī)波動(dòng)較高、人員流動(dòng)性較大時(shí)，則需要有固定薪酬的保障性機(jī)制，結(jié)構(gòu)管理模式更加適用。財(cái)富管理公司多數(shù)處于快速發(fā)展期，因此行業(yè)中使用結(jié)構(gòu)管理的公司更加普遍。

為匹配服務(wù)模式和人才需求的升級(jí)，財(cái)富管理行業(yè)的薪酬激勵(lì)也在不斷與日俱進(jìn)，行業(yè)激勵(lì)模式正在重塑。目前財(cái)富管理公司常用的激勵(lì)模式有以下幾種類型。

1. 固定薪酬

低固定模式：固定薪酬在全薪中占比較低，職級(jí)根據(jù)歷史業(yè)績(jī)情況確定，隨業(yè)績(jī)情況變化。固薪調(diào)整節(jié)奏相對(duì)較快，調(diào)整頻率為半年度甚至季度。本模式在第三方財(cái)富公司中應(yīng)用較多，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)決定薪酬。

高固定模式：固定薪酬在全薪中占比較高，職級(jí)依據(jù)能力、工作經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績(jī)、學(xué)歷、司齡等情況綜合確定，相對(duì)穩(wěn)定，以年為單位進(jìn)行調(diào)整。本模式在銀行系中應(yīng)用較多，旨在提供更多保障性和職業(yè)安全感。內(nèi)資銀行固定薪酬占比可達(dá)約50%，外資銀行可達(dá)約75%。

2. 傭金/獎(jiǎng)金（月度/季度）

傭金制：按募集量、折標(biāo)系數(shù)和其他因素提取，業(yè)績(jī)?cè)礁撸崛”壤礁?，提取的傭金越多。傭金?guī)則簡(jiǎn)單，清晰可計(jì)算，鼓勵(lì)員工積極開拓增量。同時(shí)在此基礎(chǔ)上，個(gè)別財(cái)富管理機(jī)構(gòu)開始增加與客戶收益掛鉤的獎(jiǎng)金，若客戶收益為正，客戶經(jīng)理可在傭金基礎(chǔ)上，額外享受后端收益。應(yīng)用該模式的公司，通?？蛻糍Y源依賴于客戶經(jīng)理自行開拓、單兵作戰(zhàn)，且公司處于快速增長(zhǎng)期，因此使用強(qiáng)激勵(lì)以提高員工積極性。

獎(jiǎng)金包：提取公司收入、毛利潤(rùn)的一定比例作為獎(jiǎng)金包，關(guān)聯(lián)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績(jī)效結(jié)果適當(dāng)調(diào)整后，發(fā)放給員工。收入包括募集費(fèi)用和AUM帶來(lái)的管理費(fèi)用等。應(yīng)用該模式的公司，客戶更多來(lái)自于公司自有資源，同時(shí)服務(wù)模式上更多為團(tuán)隊(duì)協(xié)同作業(yè)，因此更強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向，按貢獻(xiàn)分配。在注重業(yè)績(jī)考核的同時(shí)，也匹配較多的服務(wù)質(zhì)量、過程管理指標(biāo)。

目標(biāo)獎(jiǎng)金制：根據(jù)固定薪酬和固浮比確定員工目標(biāo)獎(jiǎng)金金額，視員工績(jī)效表現(xiàn)適當(dāng)上浮或下調(diào)。應(yīng)用該模式的公司，一般已發(fā)展至穩(wěn)定期，業(yè)績(jī)較為穩(wěn)定，同時(shí)有成熟的績(jī)效考核體系。該模式還可應(yīng)用于級(jí)別較高的管理人員，此部分對(duì)象除業(yè)績(jī)外，更多對(duì)管理經(jīng)營(yíng)情況負(fù)責(zé)，因此獎(jiǎng)金可設(shè)置明確范疇。

3. 年度獎(jiǎng)金

傭金遞延：將一部分傭金遞延至年底發(fā)放作為年度獎(jiǎng)金，一定程度平抑員工業(yè)績(jī)波動(dòng)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)牽引員工留存。該模式一般與傭金制相匹配應(yīng)用。

年度獎(jiǎng)金包：從公司年度實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)/收入中提取一定比例作為獎(jiǎng)金包，視公司經(jīng)營(yíng)情況確定。若經(jīng)營(yíng)情況較好，則獎(jiǎng)金豐厚；若經(jīng)營(yíng)情況不佳，獎(jiǎng)金相應(yīng)減少。該模式隨公司經(jīng)營(yíng)情況變化較大，體現(xiàn)公司和員工的共擔(dān)、共享。超額激勵(lì)：在完成年度目標(biāo)后，從年度超額完成的利潤(rùn)/收入增量基礎(chǔ)中提取獎(jiǎng)金。年度目標(biāo)增量原則上不低于公司上一年度水平、近三年平均或與行業(yè)平均孰高者。該模式用以引導(dǎo)深度挖掘客戶需求及價(jià)值，創(chuàng)造增量，體現(xiàn)增量?jī)r(jià)值分配。

4. 股權(quán)激勵(lì)

股權(quán)激勵(lì)是財(cái)富管理行業(yè)公司普遍采用的激勵(lì)手段，用于長(zhǎng)效吸引和保留人才。激勵(lì)對(duì)象上一般覆蓋高層管理者、中層管理者，部分覆蓋核心骨干。方式上通常分批授予，達(dá)成業(yè)績(jī)條件后解鎖或行權(quán)，從而牽引公司整體業(yè)績(jī)創(chuàng)造。越高級(jí)別的管理者，股權(quán)激勵(lì)收入在薪酬中的占比越高，體現(xiàn)與公司的深度綁定，共創(chuàng)共享。

? 某美股上市財(cái)富管理公司

該公司采用多種工具，包括股票期權(quán)、限制性股票、限制性股票單位及股票增值權(quán)等。價(jià)格上，授予期權(quán)及股票增值權(quán)的價(jià)格不低于其公允市價(jià)，而對(duì)于限制性股票及限制性股票單位，則不設(shè)置購(gòu)買價(jià)格，可根據(jù)參與對(duì)象及激勵(lì)力度的訴求，選擇合理的工具及定價(jià)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果最大化。節(jié)奏上，歷史的激勵(lì)計(jì)劃通常分四年勻速歸屬，同時(shí)匹配業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)，牽引公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，體現(xiàn)了激勵(lì)與約束并重的理念。

? 某財(cái)富管理公司

該公司實(shí)行了員工持股計(jì)劃并通過資管計(jì)劃管理，覆蓋對(duì)象包括高級(jí)、中層管理人員和業(yè)務(wù)骨干。價(jià)格上給予折扣，按市價(jià)的1/3授予，體現(xiàn)方案的激勵(lì)性。節(jié)奏上，計(jì)劃存續(xù)期為5年，授予后分4年按40%、20%、20%、20%比例解鎖，從而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效捆綁，并有效增強(qiáng)了員工的主人翁意識(shí)。

安永提供的服務(wù)

【打造一流人才隊(duì)伍，把握變革中的發(fā)展機(jī)遇】

戰(zhàn)略決定方向，組織決定效率，人才決定未來(lái)。在新一輪經(jīng)濟(jì)周期和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化下，財(cái)富管理公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)需應(yīng)運(yùn)而變，相匹配的組織設(shè)置和授權(quán)安排，也有助于在合理控制風(fēng)險(xiǎn)的條件下，最大化盤活存量、筑造增量。優(yōu)秀的人才配置和激勵(lì)，有助于構(gòu)建從內(nèi)而外的信心，并實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)的業(yè)績(jī)創(chuàng)造。

基于安永咨詢團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)與研究，在機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的時(shí)代，公司管理的作用日益增強(qiáng)，逐漸成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的決定性因素之一。企業(yè)可通過對(duì)戰(zhàn)略梳理、組織轉(zhuǎn)型、薪酬激勵(lì)等領(lǐng)域的優(yōu)化升級(jí)，提高公司管理水平，打造一流人才隊(duì)伍，進(jìn)而提升公司品牌影響力和競(jìng)爭(zhēng)力，把握發(fā)展機(jī)遇。

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注：

1. 資料來(lái)源：安永分析，中金《中國(guó)財(cái)富管理2030三部曲》，2022年8月；

2.資料來(lái)源：安永分析，麥肯錫《大財(cái)富管理風(fēng)口下，探索壽險(xiǎn)行業(yè)制勝戰(zhàn)略》，2022年4月。

參考文獻(xiàn)：

1. 中金《中國(guó)財(cái)富管理2030三部曲》，2022年8月；

2. 麥肯錫《大財(cái)富管理風(fēng)口下，探索壽險(xiǎn)行業(yè)制勝戰(zhàn)略》，2022年4月；

3. 證監(jiān)會(huì)第175號(hào)令《公開募集證券投資基金銷售機(jī)構(gòu)監(jiān)督管理辦法》，2020年8月；

4. 財(cái)金〔2022〕87號(hào)《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)國(guó)有金融企業(yè)財(cái)務(wù)管理的通知》，2022年7月。

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