主文 | 溫和的強(qiáng)硬派

導(dǎo)讀 | 愉見(jiàn)財(cái)經(jīng)

“愉見(jiàn)財(cái)經(jīng)”前兩天還在和一位做了十余年高端財(cái)富管理的朋友聊，我們一致認(rèn)同，就在這兩三年里，國(guó)內(nèi)的財(cái)富管理行業(yè)（包括這泛行業(yè)最頂端的私人銀行業(yè)務(wù)），有了“質(zhì)的飛躍”。

所謂“質(zhì)的飛躍”，其實(shí)是說(shuō)，現(xiàn)在的財(cái)富管理，是真的在開始做“資產(chǎn)配置”、“專業(yè)投顧/買方投顧”、“家族傳承”、“風(fēng)險(xiǎn)隔離”等服務(wù)了。而此前，哪怕就在3、4年前，大多數(shù)的即便是高端財(cái)富管理，其實(shí)也沒(méi)太脫開簡(jiǎn)單粗暴地“賣產(chǎn)品”邏輯。

比如說(shuō)已經(jīng)是這其中業(yè)務(wù)最高階的私人銀行吧。那一陣子我會(huì)覺(jué)得，在國(guó)外管理了家族幾代人財(cái)富的私人銀行，在國(guó)內(nèi)好像一點(diǎn)都不神秘，更像是零售升級(jí)版或土豪版，拼的多半還是誰(shuí)家的產(chǎn)品更賺錢！余下的，硬件方面的，就是環(huán)境裝修得高大上一點(diǎn)，軟性方面的，就是服務(wù)到位一點(diǎn)，比如客戶來(lái)了提前都安排好車位啦，有專人接待啦，以及一些非金融的生活服務(wù)，比如客戶家老人要看病，出行要優(yōu)先通道等，私行都能協(xié)同資源來(lái)解決。

那為什么這兩年，財(cái)富管理行業(yè)就從“賣產(chǎn)品”邏輯切換成真的在拼資產(chǎn)配置、財(cái)富管理專業(yè)能力了呢？一方面固然是行業(yè)成長(zhǎng)了、專業(yè)人才隊(duì)伍起來(lái)了，但更重要的另一方面，顯然是：破剛兌啦！

以前那些有隱性背書的剛兌，6%的非標(biāo)（或是更高）、4%的普通固收理財(cái)、2%的定期存款，統(tǒng)統(tǒng)100%本息兌付——這本來(lái)就是很大的不公平啊。那自然高端人群無(wú)非就是追求條更高收益的路子咯，真金白銀比什么都香吧。

高收益，有非標(biāo)可賣，這簡(jiǎn)直就是客戶黏性本身啦。

但問(wèn)題是，現(xiàn)在剛兌打破了，爆雷四起了，監(jiān)管壓降也讓非標(biāo)信托越來(lái)越少了。那么，過(guò)去那些靠簡(jiǎn)單粗暴產(chǎn)品模式吸引客戶的機(jī)構(gòu)，未來(lái)咋整呢？

圍繞這個(gè)主題，我想陪伴大家從不同側(cè)面做些觀察。下周“愉見(jiàn)財(cái)經(jīng)”會(huì)寫寫國(guó)內(nèi)私人銀行是怎么破題的。

今晚“愉見(jiàn)財(cái)經(jīng)”薦讀的是公眾號(hào)“溫和的強(qiáng)硬派”的一篇觀察文章，他觀察的是國(guó)內(nèi)的財(cái)富管理機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)面對(duì)的困境還比較多集中于轉(zhuǎn)型標(biāo)品業(yè)務(wù)，既要在產(chǎn)品層面轉(zhuǎn)型，也要在理念方面轉(zhuǎn)型。

簡(jiǎn)而言之，所有財(cái)富管理機(jī)構(gòu)都要完成從“產(chǎn)品專家”向“資產(chǎn)配置專家”的轉(zhuǎn)型。

對(duì)此，“溫和的強(qiáng)硬派”提了不少建設(shè)性意見(jiàn)：

一則，從理念上，要從依托“剛兌信仰”，扭轉(zhuǎn)為依托真正的資產(chǎn)配置和投資管理方面的能力，依托專業(yè)能力獲得客戶的認(rèn)可。

二則，KYC要從“事實(shí)數(shù)據(jù)”向“行為數(shù)據(jù)”發(fā)展。只知道客戶的姓名、電話、住址和資產(chǎn)量這些數(shù)據(jù)，但根本不知道客戶到底喜歡什么、關(guān)心什么，雖然可以評(píng)估一個(gè)客戶的資產(chǎn)實(shí)力，卻是很難根據(jù)這些數(shù)據(jù)去做客戶的精準(zhǔn)營(yíng)銷和服務(wù)的。

三則，賣同質(zhì)化的產(chǎn)品才需要一線客戶經(jīng)理跑關(guān)系，接下去既然是拼專業(yè)了，你不能指望一個(gè)客戶經(jīng)理就是一支全能專家隊(duì)伍吧。那咋辦？就要靠中后臺(tái)賦能啊，所以就要重視中后臺(tái)的力量，強(qiáng)化產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的作用、增設(shè)IC等專家團(tuán)隊(duì)等。

四則，對(duì)于一線客戶經(jīng)理，也不再是以前單一的“賣賣賣”的銷售工具了，即期利益讓位于長(zhǎng)期的和客戶的雙贏關(guān)系，相應(yīng)的，考核上，淡化即期銷售激勵(lì)，側(cè)重為長(zhǎng)期客戶資產(chǎn)增值提供獎(jiǎng)勵(lì)。

好了，下面就請(qǐng)看“溫和的強(qiáng)硬派”觀點(diǎn)文章。

當(dāng)時(shí)間悄悄來(lái)到2021年時(shí)，似乎一切都在悄然發(fā)生著變化，在監(jiān)管政策和壓降指標(biāo)下，非標(biāo)信托越來(lái)越少了，而經(jīng)歷了各種暴雷事件后，客戶的投資需求也在發(fā)生著新的變化，那些依憑著非標(biāo)馳騁天下的財(cái)富機(jī)構(gòu)同時(shí)面臨著產(chǎn)品短缺和產(chǎn)品賣不出去的窘境，而試圖快速轉(zhuǎn)型標(biāo)品業(yè)務(wù)的財(cái)富管理機(jī)構(gòu)卻遲遲無(wú)法破題，非標(biāo)的傳統(tǒng)客戶似乎和多策略FOF之間隔著一座大山，他們沿襲著過(guò)去的成功模式，投入了大量的資源和人力，但卻收效甚微。

境內(nèi)的財(cái)富管理經(jīng)歷了過(guò)去三年的發(fā)展，已經(jīng)迎來(lái)了一個(gè)冷靜期，非標(biāo)快沒(méi)了，資本市場(chǎng)也將趨于平緩，財(cái)富管理行業(yè)又該如何應(yīng)對(duì)新的變化？

一、“兵馬未動(dòng)糧草先行”，財(cái)富管理機(jī)構(gòu)必須加速進(jìn)行理念的轉(zhuǎn)變

1，行業(yè)觀的轉(zhuǎn)變——非標(biāo)轉(zhuǎn)標(biāo)是不可逆的大趨勢(shì)

前段時(shí)間，某股份制大行負(fù)責(zé)信托創(chuàng)設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)吐槽，現(xiàn)在什么私行的指標(biāo)都要和他掛鉤，AUM和信托創(chuàng)設(shè)掛鉤、客戶提升和信托創(chuàng)設(shè)掛鉤、連流失客戶挽回都要和他掛鉤！這樣一個(gè)啼笑皆非的事實(shí)卻說(shuō)明了一點(diǎn)，那些我們認(rèn)為已經(jīng)做得很好的財(cái)富管理機(jī)構(gòu)，還是要靠非標(biāo)。

有人說(shuō)，非標(biāo)越來(lái)越少了，我們更應(yīng)該利用這種稀缺性去更多的開拓市場(chǎng)。但我以為，既然非標(biāo)轉(zhuǎn)標(biāo)是一個(gè)必然的大趨勢(shì)，抱殘守缺不如及早轉(zhuǎn)型。就如同智能手機(jī)市場(chǎng)，固執(zhí)的諾基亞才不為趨勢(shì)所動(dòng)，等到蘋果和三星崛起的時(shí)候，便直接出局。

我想對(duì)于財(cái)富管理機(jī)構(gòu)，要從根本上認(rèn)知“非標(biāo)轉(zhuǎn)標(biāo)”的趨勢(shì)，這不應(yīng)該是口號(hào)性的一紙文件，而應(yīng)該傳導(dǎo)到公司的每一個(gè)角落，內(nèi)部宣貫和研討、外部智庫(kù)培訓(xùn)、績(jī)效考核的引導(dǎo)甚至是財(cái)富中心的前臺(tái)布置，他應(yīng)該成為一種根深蒂固的烙印，滲透到每一個(gè)財(cái)富員工的內(nèi)心，就如同當(dāng)年我們?nèi)ソ邮堋胺菢?biāo)信托的剛性兌付”一般深刻。

2，我們與客戶的關(guān)系轉(zhuǎn)變——如何塑造與客戶的新黏性？

當(dāng)剛性兌付成為一個(gè)國(guó)民性話題時(shí)，對(duì)于有非標(biāo)可賣的機(jī)構(gòu)，客戶黏性就并不重要，但當(dāng)剛性兌付被打破，財(cái)富管理機(jī)構(gòu)將會(huì)發(fā)現(xiàn)，因?yàn)閯傂詢陡抖⑵饋?lái)的客戶信任，可能會(huì)瞬間崩塌。剛性兌付對(duì)于整個(gè)財(cái)富管理行業(yè)而言，都是一把雙刃劍。

以我淺薄的經(jīng)驗(yàn)看，財(cái)富管理機(jī)構(gòu)在經(jīng)營(yíng)中最急需的是提升自己在資產(chǎn)配置和投資管理方面的能力，依托專業(yè)能力獲得客戶的認(rèn)可。在境外，私人銀行和資管不分家，這是長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)得來(lái)的必然。財(cái)富管理機(jī)構(gòu)通過(guò)FOF等資產(chǎn)踐行資產(chǎn)配置理念，這既是非標(biāo)轉(zhuǎn)標(biāo)大趨勢(shì)的產(chǎn)物，也是專業(yè)能力的展現(xiàn)。只有形成在大類資產(chǎn)配置的專業(yè)能力，并使其深入人心，財(cái)富管理機(jī)構(gòu)才有可能擺脫剛性兌付的詛咒。

對(duì)于一些央企金融機(jī)構(gòu)，“剛性兌付+央企信仰”讓這些機(jī)構(gòu)輕松地獲得了理財(cái)經(jīng)理和客戶的信任，但當(dāng)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)暴露擴(kuò)大時(shí)，因?yàn)樯贁?shù)機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)狀況導(dǎo)致輿情問(wèn)題，兩者疊加所形成的戴維斯雙擊，可能對(duì)于央企背景的財(cái)富管理機(jī)構(gòu)損傷更大。依托專業(yè)的資產(chǎn)配置能力取信客戶，擺脫“唯機(jī)構(gòu)出身”論，這不僅僅是民營(yíng)財(cái)富管理機(jī)構(gòu)必須要做的，對(duì)于央企金融機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，可能更為迫切。

3，數(shù)據(jù)觀的轉(zhuǎn)變——KYC要從“事實(shí)數(shù)據(jù)”向“行為數(shù)據(jù)”發(fā)展

不少金融持牌的財(cái)富管理機(jī)構(gòu)自詡有海量的客戶信息，試圖嘗試進(jìn)行客戶畫像，并希望找到營(yíng)銷的Magic Number，但似乎成效都不大，原因在于我們雖然擁有了客戶的姓名、電話、住址和資產(chǎn)量，但卻根本不知道客戶到底喜歡看什么、關(guān)心什么？我們可以評(píng)估一個(gè)客戶的資產(chǎn)實(shí)力，但我們卻無(wú)法根據(jù)這些數(shù)據(jù)去給他推薦產(chǎn)品！可能理財(cái)經(jīng)理通過(guò)KYC了解了客戶在理財(cái)方面的偏好，但也沒(méi)有通過(guò)系統(tǒng)錄入轉(zhuǎn)化成機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一數(shù)據(jù)。

仔細(xì)想想看，財(cái)富管理機(jī)構(gòu)甚至是傳統(tǒng)的金融機(jī)構(gòu)擁有的客戶數(shù)據(jù)維度太過(guò)單一，而這些數(shù)據(jù)又都側(cè)重于陳述客戶的基礎(chǔ)事實(shí)，缺乏對(duì)于客戶行為和需求的反映。我們看到抖音系大有趕超微信系的勢(shì)態(tài)，原因就在于基于抖音和頭條的客戶數(shù)據(jù)都是“行為數(shù)據(jù)”，依托于這些數(shù)據(jù)，我們可以生成對(duì)客戶新的認(rèn)知，進(jìn)而形成有效的銷售機(jī)會(huì)。與之類似的，財(cái)富管理也是一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)“人”的工作，其核心在于KYC，對(duì)于未來(lái)的財(cái)富管理行業(yè)，只有在“事實(shí)數(shù)據(jù)”以外增加對(duì)“行為數(shù)據(jù)”的補(bǔ)充，我們才有可能真正把握客戶的需求，完成精確的營(yíng)銷。

我以為金融機(jī)構(gòu)的當(dāng)務(wù)之急是，充分利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)和技術(shù)，把以產(chǎn)品銷售線上化為直接目的的APP改成一個(gè)和客戶互動(dòng)的活動(dòng)平臺(tái)，加深對(duì)于非金融場(chǎng)景的經(jīng)營(yíng)，把客戶的使用偏好、閱讀習(xí)慣、活動(dòng)參與傾向等多維度的“行為數(shù)據(jù)”作為重要的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，形成新的客戶畫像，才有可能在未來(lái)不被移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭所取代。

值得關(guān)注的是，財(cái)富管理的領(lǐng)先者招商銀行已經(jīng)成功打造了兩個(gè)優(yōu)秀的APP，招行的CIO江朝陽(yáng)在去年3月的發(fā)布會(huì)說(shuō)“從MAU到AUM，既是從APP用戶到銀行客戶的轉(zhuǎn)變，也是從擴(kuò)大外延全力獲客、流量盤活到流量留存、變現(xiàn)的階段遞進(jìn)”，這種觀點(diǎn)對(duì)于傳統(tǒng)的財(cái)富管理機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)是顛覆性的，也是追趕者需要深刻領(lǐng)會(huì)的。

二、組織變革——拋棄成見(jiàn)，未來(lái)的財(cái)富管理行業(yè)不是對(duì)過(guò)去的復(fù)制，而是全新的開始

如果說(shuō)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)模式正在從“銀行+地產(chǎn)”向“優(yōu)質(zhì)公司+資本市場(chǎng)”轉(zhuǎn)型，那么金融作為服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的一種存在，也必須服從這樣的變化。大勢(shì)在變，財(cái)富管理亦不能獨(dú)善其身，其生存土壤在發(fā)生變化，財(cái)富管理的手段也必將顛覆式發(fā)展。

1，重視中后臺(tái)的力量，強(qiáng)化產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的作用、增設(shè)IC等專家團(tuán)隊(duì)，依托中后臺(tái)的賦能，提升一線團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力

在香港的外資私人銀行，前臺(tái)與中后臺(tái)的人員比例達(dá)到1:1，理財(cái)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)擁有等數(shù)量的專家團(tuán)隊(duì)進(jìn)行專業(yè)支持，這說(shuō)明在成熟的金融市場(chǎng)里，中后臺(tái)的專業(yè)能力是一家機(jī)構(gòu)勝出的關(guān)鍵，沒(méi)有專業(yè)支持的客戶關(guān)系無(wú)法長(zhǎng)久。我相信這不僅是境外的成功經(jīng)驗(yàn)，也是境內(nèi)財(cái)富管理行業(yè)必然要達(dá)到的目標(biāo)。

在當(dāng)下，中后臺(tái)的建設(shè)還可望會(huì)起到吸引理財(cái)經(jīng)理、促進(jìn)增員的效果，行業(yè)變革下，越來(lái)越多的理財(cái)經(jīng)理在薪資和安全性以外，對(duì)于機(jī)構(gòu)的賦能更加看重。我聽到行業(yè)里說(shuō)的最多的就是“招人難”，但試問(wèn)有了梧桐木，金鳳凰是不是自己就會(huì)來(lái)？

2，重塑理財(cái)經(jīng)理與財(cái)富管理機(jī)構(gòu)的關(guān)系

很多優(yōu)秀的理財(cái)經(jīng)理出走大機(jī)構(gòu)，核心訴求就是“我已經(jīng)厭倦了賣賣賣的工作狀態(tài)”，理財(cái)經(jīng)理賺取高收益的前提不是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，而是為財(cái)富管理機(jī)構(gòu)創(chuàng)造收入，這無(wú)疑是令人非常困惑的。有理想的理財(cái)經(jīng)理，希望能夠構(gòu)建一種自己和客戶雙贏的關(guān)系。

未來(lái)的財(cái)富管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該可以加大AUM理念對(duì)于KPI的權(quán)重，淡化即期銷售激勵(lì)，側(cè)重為長(zhǎng)期客戶資產(chǎn)增值提供獎(jiǎng)勵(lì)，構(gòu)建起一條客戶、機(jī)構(gòu)和理財(cái)經(jīng)理的三贏之路，理財(cái)經(jīng)理圍繞客戶的資產(chǎn)增值努力工作，而好的資產(chǎn)表現(xiàn)對(duì)其產(chǎn)生正向回饋，獲得了更高的收入。

3，鼓勵(lì)組織裂變、保留優(yōu)秀人才，提高人才密度

組織裂變，這是信托公司在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中發(fā)展出的一種有效手段，中信信托首開先河，打開了人才上升的通道，為公司保留了更多優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人才。相比于信托業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，財(cái)富管理部門的人員多樣性更為明顯，其個(gè)人價(jià)值對(duì)于營(yíng)銷結(jié)果的形成更為直接，打破傳統(tǒng)，讓優(yōu)秀的人才更快向上流動(dòng)和自我組合，是非常值得嘗試的。而財(cái)富管理部門由于客戶相對(duì)獨(dú)立，其裂變的損傷會(huì)比資產(chǎn)部門更小，基于“人合”的新組織，可能會(huì)閃現(xiàn)出更大的戰(zhàn)斗力。

4，在營(yíng)銷上重視個(gè)體的力量，在金融合規(guī)的前提下，鼓勵(lì)個(gè)人發(fā)出自己的聲音

在疫情下，很多財(cái)富管理機(jī)構(gòu)都在嘗試通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行獲客，抖音快手上也充斥著大量同質(zhì)的賬號(hào)，“XX銀行支行”，身著西裝的理財(cái)經(jīng)理要么給客戶普及一些不疼不癢的知識(shí)，要么在銀行大廳里跳一段離奇的舞蹈來(lái)吸引眼球。事實(shí)上，這些不高明的內(nèi)容更多是被金融合規(guī)束縛住手腳的產(chǎn)物，沒(méi)有“優(yōu)質(zhì)內(nèi)容”的支撐他們不會(huì)成功，而我以為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的精神就是“去中心化”和“內(nèi)容為王”，機(jī)構(gòu)自身越來(lái)越“硬”的營(yíng)銷推動(dòng)，在90后和00后為主的社會(huì)中將會(huì)被拋棄。財(cái)富管理機(jī)構(gòu)必須要轉(zhuǎn)變自己的合規(guī)觀并鼓勵(lì)優(yōu)秀的人才發(fā)聲，改變由單一營(yíng)銷部門創(chuàng)造營(yíng)銷素材的慣性，形成“個(gè)人靈活的展現(xiàn)形式+機(jī)構(gòu)提供的內(nèi)容支持”才能派生出更多有價(jià)值的內(nèi)容，達(dá)到引流的目的。

三、財(cái)富管理行業(yè)的革新之路何在？我們?cè)撊绾稳プ觯?/strong>

財(cái)富管理行業(yè)的格局將會(huì)重塑，這種重塑對(duì)于行業(yè)的每一個(gè)從業(yè)者來(lái)說(shuō)，都是一個(gè)新的挑戰(zhàn)，也是一次新的機(jī)會(huì)。這個(gè)完全陌生的財(cái)富管理市場(chǎng)，所有的方法和理論都是新的，過(guò)去1.0時(shí)態(tài)的粗放式經(jīng)營(yíng)都要經(jīng)歷痛苦的顛覆式發(fā)展。

1，產(chǎn)品體系：打造以金融超市為模式的產(chǎn)品體系，貫徹以資產(chǎn)配置為核心的工作主線

（1）無(wú)論是銀行、證券、信托還是公募基金，要做財(cái)富管理的第一件事情是打造全品類的產(chǎn)品貨架。對(duì)于具有較強(qiáng)投資能力的財(cái)富管理機(jī)構(gòu)，打造多元化的產(chǎn)品體系，向客戶樹立全市場(chǎng)采購(gòu)的資產(chǎn)配置專家形象，同樣是必須的，所有財(cái)富管理機(jī)構(gòu)都要完成“產(chǎn)品專家”向“資產(chǎn)配置專家”的轉(zhuǎn)型。

（2）強(qiáng)化資產(chǎn)配置的概念，并通過(guò)專家團(tuán)隊(duì)的推動(dòng)去在基層落地。資產(chǎn)配置的落地需要有配套的系統(tǒng)支持和考核約束，更需要有老師（IC團(tuán)隊(duì)）指導(dǎo)運(yùn)用。

（3）淡化單一產(chǎn)品的表現(xiàn)，強(qiáng)化組合投資的概念。打破剛性兌付和央企信仰的迷思，用專業(yè)的投資管理能力去吸引客戶。

2，客戶服務(wù)與營(yíng)銷：新（移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)）、老（KYC）手段都要抓、都要硬

（1）加強(qiáng)一線營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)對(duì)于客戶KYC的力度。財(cái)富管理機(jī)構(gòu)的使命不是上來(lái)就賣某一款產(chǎn)品給客戶，而是在了解客戶需求的基礎(chǔ)上為其訂制方案。

（2）能上線的都上線，重視客戶行為數(shù)據(jù)的補(bǔ)充。真正的信息化不是搞個(gè)APP做線下替代放上去就完事的，我們應(yīng)該試圖把財(cái)富管理的全流程都通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行管理，諸如利用APP進(jìn)行線下活動(dòng)的掃碼簽到，諸如通過(guò)分析朋友圈閱讀習(xí)慣了解客戶的偏好等等。

（3）以客戶畫像為目的去建設(shè)我們的流量入口，把手機(jī)APP打造成我們同客戶溝通的一個(gè)重要平臺(tái)，開放活動(dòng)端口給一線經(jīng)營(yíng)部門，增加APP端在內(nèi)容、活動(dòng)和產(chǎn)品的維度，在強(qiáng)化財(cái)富管理維度的基礎(chǔ)上適度增加非金融維度，強(qiáng)化客戶黏性。

3，團(tuán)隊(duì)建設(shè)：中后臺(tái)建設(shè)是核心

（1）打破“不直接創(chuàng)利的部門沒(méi)有業(yè)績(jī)”的思維慣性，給予中后臺(tái)在賦能經(jīng)營(yíng)上試錯(cuò)的空間。

（2）打破剛兌思維，把中后臺(tái)建設(shè)作為財(cái)富管理部門建設(shè)的關(guān)鍵，利用專業(yè)能力建立客戶的信任，利用專業(yè)賦能吸引理財(cái)經(jīng)理。

（3）鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)部門的組織裂變。

4，績(jī)效考核和專業(yè)培訓(xùn)：看得見(jiàn)的手（考核）和看不見(jiàn)的手（培訓(xùn)）要相互配合，對(duì)于團(tuán)隊(duì)的方向性建設(shè)給予指導(dǎo)

（1）對(duì)于各類產(chǎn)品甚至是功能性產(chǎn)品給與更精細(xì)化的收入核算，以收入為核心構(gòu)建KPI的體系。

（2）強(qiáng)化AUM考核模式，淡化產(chǎn)品銷售的即期激勵(lì)，重塑理財(cái)經(jīng)理與客戶和機(jī)構(gòu)的生態(tài)。

5，系統(tǒng)建設(shè)：打造開放式、可迭代的信息系統(tǒng)，在不完美中快速完善走向完美

（1）在信息系統(tǒng)的頂層架構(gòu)著力，打造一個(gè)具有延展性、可以快速迭代的數(shù)據(jù)中臺(tái)。

（2）打破不同條線的系統(tǒng)隔閡，建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)格式，形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)后臺(tái)，便于財(cái)富管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。

四、是否危言聳聽了？

事實(shí)上，今天所探討的部分內(nèi)容，可能距離我們都很遠(yuǎn)，為了未來(lái)一個(gè)并不確定的目標(biāo)而進(jìn)行重構(gòu)，是不是成本太大了？

我想說(shuō)的是，離你很近的東西，離你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也很近，我們想要彎道超車，只有從長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃才有可能。

回想一下，當(dāng)十多年前招行開始以零售立行時(shí)，又有多少人能想到現(xiàn)在招行之于財(cái)富管理行業(yè)的領(lǐng)先地位？而當(dāng)這兩年，招行毫不猶豫的依托移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)自己進(jìn)行革新之時(shí)，我們難道還要彷徨么？

收拾好那些一成不變的規(guī)則，輕裝上陣，擁抱未來(lái)的變化吧！