廣州僅剩的一家家樂福門店也突然關(guān)了。

8月25日，家樂福廣州新市店（也即百信廣場店）突然貼出公告稱，“因業(yè)務(wù)調(diào)整，我店將在8月26日停止?fàn)I業(yè)。”根據(jù)多名家樂福中國員工反饋，新市店關(guān)閉得非常突然，原本它的租約要在2032年才到期。而這家店關(guān)了后，家樂福在廣州、深圳已經(jīng)沒有門店了。

01 廣深兩市已無家樂福

家樂福廣州新市店于2005年3月16日開業(yè)，是其在華南地區(qū)的戰(zhàn)略性門店，至今已有18年歷史。

說再見并不是“突然的決定”。今年5月，家樂福新市店因為拖欠租金被商場要求搬離場地。據(jù)南方都市報報道，當(dāng)時家樂福中國相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，家樂福新市店確實存在拖欠商場租金的情況，但是目前正在積極協(xié)調(diào)溝通中，租金正在逐步償還，家樂福完全沒有關(guān)閉新市店的打算，其與商場簽訂的排他性租約在2032年才到期。

然而沒過幾個月，家樂福新市店原人事經(jīng)理韓云芝在8月24日晚上6點突然接到公司發(fā)布的閉店通知的，公司稱將在8月31日正式閉店，不過到了8月25日，她又接到公司的解雇通知，告知她自8月26日開始就無需到門店上班。等到8月26日上午，韓云芝發(fā)現(xiàn)，新市店已經(jīng)提前閉店。

據(jù)南方都市報報道，韓云芝表示，家樂福新市店目前有員工32名，除了店長和一個休產(chǎn)假的員工，以及即將退休的4個員工，其余26名員工全部都收到了公司的解聘通知。但是公司自今年6月起，就未給員工繳納社保和公積金，“我們目前非常迫切希望公司給我們繳納社保和公積金?！?/p>

此前的6月30日，同樣經(jīng)營了18年的廣州家樂福員村店正式停止?fàn)I業(yè)。

今年接連關(guān)掉康王店、員村店、新市店后，家樂福中國在廣州已經(jīng)再無門店，而在今年6月底，隨著深圳新洲店和中心城店兩家門店正式關(guān)閉，自此家樂福在深圳同樣再無門店。

除了廣州、深圳外，家樂福在北京的門店也出現(xiàn)大幅縮減。據(jù)新京報報道，8月25日，位于北京市朝陽區(qū)九龍山地鐵站附近的家樂福雙井店的賣場出入口用柵欄攔住，賣場內(nèi)無消費者和工作人員。家樂福相關(guān)負(fù)責(zé)人稱家樂福雙井店未關(guān)閉，但并未回應(yīng)是否為暫時調(diào)整、后期是否還要繼續(xù)營業(yè)等問題。截至目前，家樂福在京門店正常營業(yè)的僅剩一家，為家樂福四元橋店。

據(jù)極目新聞報道，目前，武漢的家樂福門店也已全部關(guān)閉。

根據(jù)公開資料，截至2023年3月31日，家樂福在中國擁有門店114家，相較年初的147家縮減了33家。而在2022年一年，家樂福就關(guān)店58家。

“小時候過年都要去家樂?！薄吧蠈W(xué)的時候經(jīng)常去”“時代要淘汰你時，真的是連招呼都不打”……家樂福的閉店風(fēng)波引來不少消費者直呼“童年回憶沒了”。

02 一場沒能互相拯救的“雙輸”

成立于1959年的法國家樂福集團是“大型綜合超市”概念的創(chuàng)始者，目前在全球30多個國家運營近1萬家零售商店，旗下經(jīng)營多種業(yè)態(tài)：大型綜合超市、超市、折扣店、便利店以及會員制量販店。

家樂福于1995年進入中國大陸市場，在北京開設(shè)了*家門店。截至2018年年底，家樂福中國因無法抵御電商零售的沖擊，連續(xù)多年營收下滑負(fù)利經(jīng)營，便將其國內(nèi)239家超市的80%股份以人民幣48億元低價變賣被給了在3C零售市場的龍頭企業(yè)——蘇寧易購。

蘇寧易購彼時收購家樂福中國的目的是完善其全場景業(yè)態(tài)布局，從而快速獲取優(yōu)質(zhì)線下場景資源和一二線優(yōu)質(zhì)物業(yè)，改變其原本較為單一的家電業(yè)態(tài)局面。

想法很美好，但事與愿違。

蘇寧易購“抄底”家樂福后，不僅自身頻陷螺旋式困局，更難以幫助家樂福脫困。最終，昔日“商超巨頭”與“家電巨頭”的雙向奔赴變成為了一場沒能互相拯救的“雙輸”。

2019-2021年連續(xù)三年間，家樂福中國的整體營收屢創(chuàng)新低，在2021年整體營收跌至200億左右的規(guī)模；與此同時也持續(xù)虧損，2020年、2021年和2022年上半年，家樂福中國凈利潤分別為-7.95億元、-33.37億元、-4.71億元。

03 經(jīng)營模式“過時”，成也蕭何，敗也蕭何

傳統(tǒng)超市賣場的經(jīng)營模式，本質(zhì)上是物業(yè)租賃模式。而家樂福中國的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，就是利用兩頭的利差進行盈利。這也意味著，租金的“套利”是盈利的關(guān)鍵，但也會成為其桎梏。

在進駐中國的早期，家樂福憑借自身外資的背景及品牌影響力，借助超市賣場強大的線下流量支撐起周邊物業(yè)的人流熱度，從而可以與當(dāng)?shù)氐恼蚍康禺a(chǎn)公司簽訂下長期的低價租賃合同。

隨后，占據(jù)流通渠道的它再將超市賣場內(nèi)固定的貨架以入場費或上架費等形式拆零“出租”給各大品牌商賺取利潤。

這里面的費用包括上架費、月返費、廣告費、促銷費、年節(jié)費、毛利補差等，以國內(nèi)零售商人人樂為例，其10%左右的利潤都來自于這部分的收入。

但成也蕭何，敗也蕭何。

隨著租賃合同的到期、超市賣場周邊商圈的成熟，家樂福低價拿地的優(yōu)勢不再，這直接導(dǎo)致經(jīng)營的成本驟升。

而這部分費用也很難轉(zhuǎn)嫁到進駐的品牌商身上，因為隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的起勢，品牌商除線下渠道外，還有更多元化的線上渠道進行商品的曝光觸達。

這就導(dǎo)致了超市賣場在經(jīng)營上的凈利潤直降下滑，大幅虧損，最終只能在自身品牌還有一些品牌溢價的時候，快速變賣套現(xiàn)離場。

倘若它能在前期盈利期間布局一些自營資產(chǎn)，或許有可能應(yīng)對租金漲帶來的致命一擊。但由于是外資企業(yè)，自營物業(yè)的執(zhí)有不到整體物業(yè)的5%。

另一方面，缺少專業(yè)的物業(yè)服務(wù)能力，也是家樂福中國的短板之一。

隨著90年代末超市賣場時代的到來，絕大部分的商品品牌商因品類單一規(guī)模不夠，都難以自建渠道來進行鋪貨及消費者觸達，而手握門店渠道資源的家樂福在這一時期可以說是“躺著賺錢”，甚至在開城開店之前就已經(jīng)將貨架“出售”完畢。

作為賣方（渠道）占主導(dǎo)地位的它，其經(jīng)營的重點更多的是如何向進駐的品牌商收取更多的進場費、陳列費等苛捐雜稅。

因此，巧立科目是經(jīng)營者最常見的手段，常見的“衍生”費用有所謂的條碼費、端頭費，促銷活動中的條幅、花籃、空飄、地貼、墻貼、燈箱、DM特別廣告、人員管理等費用。至于如何為進駐的品牌商提供優(yōu)質(zhì)的物質(zhì)服務(wù)，如物流服務(wù)、定制化營銷方案、商品庫存管理等，幾乎很少在其經(jīng)營策略的考量范圍之中。

然而，作為物業(yè)服務(wù)商，其核心競爭力就在于掌握競爭力強的零售場景。

當(dāng)市場行情不好的時候，或者競爭變得激烈的時候，尤其在“新零售”時代到來后，線上零售商依托即時物流體系已經(jīng)可以很好地承接消費者的整個消費旅程，并真正意義上實現(xiàn)了零售行業(yè)的“多快好省”。

而線下零售超市賣場由于經(jīng)營慣性，仍然無法為品牌商提供全鏈路的本地服務(wù)，為品牌商的客戶——消費者們提供差異化的消費體驗服務(wù)，那只能是茍延殘喘，坐以待斃。