在ToB市場，只有付費才能獲得相應的價值，做SaaS的廠商是不能永遠免費的。

01

領悟：最厲害的殺招，就是把一件事做透

WebEx是領路者

2006年這一日，陳學軍來到了WebEx美國總部，他*次接觸到了SaaS在線會議。

由于出身通信領域，對于這種足以改變人類生產生活方式的工具，他格外的敏感。

WebEx是一家連比爾·蓋茨都直呼打不過的公司，它后來以32億美元估值被思科收購——這一價格遠超MySpace（5.8億美元）、YouTube（16.5億美元）和Skype（26億美元）等同時期風頭正勁的互聯網公司。

這家公司也曾被稱為“企業(yè)服務*創(chuàng)業(yè)黑幫”，原因是它培養(yǎng)了一批非常成功的華人創(chuàng)業(yè)家——以朱敏、袁征為首的一眾核心骨干成員后來都成績斐然。

為了同WebEX學習*進的產研理念，陳學軍先后30多次往返美國，為了和他們的研發(fā)、產品面對面溝通，苦等三天的情況也是有的。

WebEx的創(chuàng)始人是中國人，1000多個技術人員也是中國面孔。這也成為此后全時創(chuàng)業(yè)的雛形。

多年后，WebEx中國研發(fā)部門關閉，他們一半的人去了Zoom，另一半則來到了全時。

絕招就是基礎功能做到*

這是全時發(fā)展歷程中的一個轉折點。

這些行業(yè)先驅人才的加入，徹底改變了全時云會議的產品理念——用金庸的話來描述，新理念就是“大巧不工，重劍無鋒”。

在此之前，很多國產SaaS廠商都喜歡在功能創(chuàng)意上做表面文章，整了很多花活，看似有用，實則冗余。

做SaaS，一定要把基本功夫做到*,不要光注重表面文章。全時云會議的理念轉變是戰(zhàn)略性的，也成為支撐公司發(fā)展的底層邏輯。

全時當時的產品架構存在很大的問題，新加入的WebEx技術人員認為，全時不是面對云的，不是分布式的，也不是全球化的。

顯然，全時需要進步，同時也將面臨陣痛。為了全面上云，與更先進的國際理念接軌，全時的研發(fā)管理者換成了WebEx的人，團隊開始進行分布式系統(tǒng)構建。

產品框架改變后，音視頻技術也必須進一步深化。此時，一位普林斯頓博士前來全時應聘，他已經50來歲，有著貝爾實驗室、甚至總經理的履歷，癡迷于技術。公司人力資源和CTO不敢要他，但CEO陳學軍卻當即拍板決定給他機會。

這位博士不負眾望加強了全時的音視頻技術，構建大音實驗室，并重構了WebRTC架構。陳學軍告訴雷峰網，一個*的科學家才敢于大刀闊斧的改革，一般人肯定不敢改，因為開源的東西，用了很多年，不了解本質沒有人敢做。

重構后的新架構給全時云會議系統(tǒng)帶來了很大的優(yōu)勢，視頻傳輸時延更低、流量更少、性能顯著提升。

即便產品已經達到了當時國內能達到的*水平，但是最尷尬的是，視頻會議市場并沒有像美國一樣蓬勃發(fā)展。直到疫情來臨，屬于在線視頻會議廠商們的窗口期才終于到來。

全時作為國內最早的SaaS會議服務提供商，抓住了這波紅利，月收入最高達到6000萬。這也證明此前全時的技術產品改革業(yè)已成功，公司即將進入下一階段。

疫情期間，視頻會議需求達到最高值，如果沒有技術能力承受涌入的巨大流量，全時云會議也不是今天的全時云會議。

02

沖擊：關上一道門，打開一扇窗

互聯網大廠免費的沖擊

就在全時公司的全體員工還沒好好感受這波喜悅，現實就拉著公司進入了另一個極端。公司的中小客戶幾乎全部流失，月收入直線下降到1000萬。

疫情期間騰訊會議等互聯網公司采取了較長時間的C端用戶免費政策，對價格敏感的中小企業(yè)紛紛掉轉船頭選擇了大廠平臺。

巨頭高調搶蛋糕的事情早已屢見不鮮，砸重金入場的他們面臨的*問題就是盈利模式問題，通過免費模式燒錢拉用戶這種C端的打法，讓云視頻會議廠商們的中小客戶幾乎全部流失，毫無還手之力。

然而，騰訊會議免費的沖擊為全時關上了一扇門，但同時也打開了一扇更為“正確”的窗。

全時被逼上了一條更難的路，并選擇迎難而上。

首先，按照To b行業(yè)的邏輯，免費是行不通的，從長遠來看，“免費”的模式根本不成立；從短期來看，現階段的“免費”不過是為了以后的收費。

其次免費的弊端顯而易見，那就是得有雄厚的資金支持，除了存儲和服務器的成本外，還有帶寬等資源消耗，這些無一不是“吞金獸”，除了大廠，一般的SaaS廠商幾乎挺不住如此高昂的消耗。

在互聯網大廠的擠壓下，全時仍然堅持，繼續(xù)保持收費，并開始加大力度深耕垂直領域業(yè)務場景這條難而正確的道路。

聚焦垂直業(yè)務場景

其實還有一部分公司對于免費的東西是害怕的，不敢用。因為免費等同于免責，而To b行業(yè)是不能出事故的。在疫情期間，類似“網課爆破”，擾亂課堂秩序等安全事件讓人們不得不思考免費東西安全性。

所以那些對于安全性和穩(wěn)定性有要求的客戶仍然還會選擇留在全時。

SaaS給用戶提供的是工具和服務，安全穩(wěn)定的平臺和有價值的服務才是SaaS行業(yè)長久的邏輯。如今，陳學軍還保持著每年拜訪500多個客戶的習慣，目的就是通過了解客戶的真實需求，聚焦于更深度更垂直的業(yè)務場景。

全時沿著以下三條路線突破自己：

*：滿足行業(yè)針對性需求。有一些行業(yè)或企業(yè)對視頻會議的安全性、穩(wěn)定性、全球化要求極高，比如金融、醫(yī)療、法律、國央企等，它們對于免費不太敏感。

第二：開拓新的業(yè)務場景，比如線上培訓、活動營銷、遠程維修等，聚焦視頻及業(yè)務的深度融合。而全時不僅有高標準的技術產品，也積累了豐富的行業(yè)理解。

第三：搭建中臺，讓企業(yè)能夠靈活地通過低代碼自主去配權限、布局、功能、界面等。

ToB產品不需要迎合所有人，把自己的東西做好，在值得做的地方創(chuàng)造價值就是成功。在這場互聯網大廠免費會議模式的沖擊下，全時保持住了定力，并開拓出一片新天地。

03

新生：全時云會議找到自己的位置

大廠做視頻會議的焦慮

To B產品不應該免費，這是客觀規(guī)律。前段時間，騰訊會議、釘釘乃至飛書都調整了收費策略，一方面自然是成本巨大，另一方面作為商業(yè)產品，需要找到適合自己的盈利模式。

以騰訊會議為例，三年來其用戶爆發(fā)式增長，達到3億。這種激進的高舉高打的模式，也給騰訊會議帶來巨大的成本負擔。

從騰訊會議渠道商政策的頻繁變動就可見一斑，雷峰網得知，去年騰訊會議的渠道政策從1月份一直變到了9月份：1~3月份給渠道的返傭呈下降趨勢，3月后勉強回升，但4月中旬又突然爆跌，一直跌到7月份，然后有短暫回升，9月份開始又臨時往上拉。一番操作下來，把代理商折騰夠嗆，之前做好的各項分潤都要一遍遍推翻重來。（更多騰訊會議的盈利焦慮細節(jié)，雷峰網在“”兩篇文章中都曾經做過討論。）

而且視頻會議賽道本身就是水淺魚大的一個賽道，“巨頭玩家進來就是大炮打蚊子肉”。

在收費方面，有人認為互聯網大廠的定價很不合理，騰訊會議企業(yè)版*4788元/年，釘釘每年*9800/年，而行業(yè)標桿Zoom 收費每年僅有1000余元。

按月收費和搭售其實在互聯網行業(yè)很常見，但是因為本身視頻會議賽道特殊。先用“免費的午餐”跑馬圈地占住市場份額，現在又降低補貼并收費，多少有些水土不服。因為本身SaaS行業(yè)就是訂閱制，按需使用服務。

而且用To C的邏輯做著To B的事情是互聯網公司一以貫之的作風，很多時候他們認為商業(yè)上的成功就是產品的成功。其實在SaaS行業(yè)更重要的是服務，在互聯網大廠更多的通過合作伙伴做服務支持，很多時候不能貼近用戶。而全時這樣的服務商服務更為直接。

此時客戶流失是必然的。騰訊會議、釘釘會議等收費后，來全時詢價的人也多了起來。客戶因為便宜走了，又因為便宜回來了。而全時的定價一直沒有變過。

全時在堅持什么

全時與一些大廠“什么都做”的路線不同，就是堅持長期主義，但也有自己“貼地飛行”的底氣。

從性價比來說，相比300方4000多的定價模式，或許像全時一樣100方1000多的定價模式更能符合用戶的需求，因為99%的用戶都用不到300方的會議。

從定價上，由于沒有代理商這一中間環(huán)節(jié)，全時可以將更多價格優(yōu)勢給到企業(yè)，定價與國際相同，收費更加合理。此外，全時按次/月/年收費的方式也更加靈活，而對于互聯網大廠會議產品來說，按次收費的結果可能就是收入不穩(wěn)定、無法實現量入為出，按月收費更能為其帶來長期付費用戶。

從產品來說，全時專注于做細分垂直場景，除了標準化產品之外，還有垂直于金融人群的加密會議和醫(yī)療行業(yè)的Dicom文檔、培訓場景、模板會議。

全時作為國內最早的SaaS會議服務提供商，一直專注做好自己的產品，行事作風一貫低調。雖然一開始不為人所知，但是卻默默積累著價值和光芒。即便不張揚自己，也總會有璀璨的那一刻。

一路走來，全時遇到了太多的南墻，可每一次都闖過去了?！坝袝r候信心不是來自于你做了什么，而是來自于那些很牛逼的人對你的認可?！标悓W軍深以為然，他清楚的記得全時的*個大客戶通用電氣，因為這是全時成立以來*的一個單子，整整1000萬。

當時這個人告訴陳學軍：“你們的產品是我見過在中國*的。我拒絕了你三年，你還是每次都來，但下次再來你的產品進步就會很大，我們要找的一定不是一個*的人。就像人生一樣，你永遠也不可能找一個*的妻子或者*的丈夫，但你應該找一個跟你一起成長的妻子或丈夫?！?/p>

得到國際市場的認可

自2020年起，全時連續(xù)兩年進入Gartner發(fā)布的《會議解決方案魔力象限》中，被評為魔力四象限的特定領域者。2022年，全時再次入選Gartner 首次發(fā)布的《全球視頻會議解決方案市場指南（Market Guide for Meeting Solutions）》，也就是說全時是特定領域細分市場的*，也是*連續(xù)入選的中國區(qū)純SaaS服務公司。

可以說全時已經成為了垂直領域的小巨人、領頭羊。

全時的底氣在于，一方面是對于企業(yè)用戶更加了解，在某些業(yè)務場景理解更深，在業(yè)務上全時更加貼合，因此專業(yè)化的客戶更多一些，并且在安全性和全球化上做的更好，對于有海外業(yè)務的企業(yè)更加適用。

另一方面在服務大客戶方面更加有優(yōu)勢。過去中國的一些大客戶用慣了Zoom 或者微軟，由于地緣政治關系，很多客戶選擇了全時，比如寶潔、輝瑞、香港醫(yī)管局還有一些券商和消費品企業(yè)等。

在Zoom退出中國的時候，全時也拿下了一部分他們的客戶，比如華潤、萬科以及一些全球企業(yè)，他們已經習慣了Zoom這種極簡的風格，而在產品的功能和全球化以及服務上，在國內全時是*的選擇。而這些大企業(yè)又反哺全時，他們按照Zoom的標準來要求全時，這也讓全時受益不少，這條路走的艱難，但終歸獲得了回報。

面對競爭，陳學軍認為視頻會議市場不太可能出現壟斷，每個產品都會找到自己的位置。“要能夠洞察用戶未來可能的需求，而不是每天追在別人屁股后面。”

在線視頻會議開啟商業(yè)化競賽，新一輪的洗牌在所難免，每一只大象都能找到自己的活法。