3月28日，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執(zhí)行官張勇發(fā)布全員信，宣布啟動“1+6+N”組織變革，在阿里巴巴集團之下，設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、國際數(shù)字商業(yè)、菜鳥、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團和多家業(yè)務(wù)公司。業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)公司分別成立董事會，實行各業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負責(zé)制，阿里巴巴集團全面實行控股公司管理。

張勇在信中表示：“市場是*的試金石，未來，具備條件的業(yè)務(wù)集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性”。

張勇稱，這是“阿里巴巴創(chuàng)辦24年來最重要的一次組織變革”。為什么說是“最重要”？這次改革將給阿里自身帶來哪些改變？要回答這兩個問題，就必須系統(tǒng)理解阿里的發(fā)展邏輯和它近年來的一系列動作。

01、一場為期3年的變陣：從“履帶戰(zhàn)略”到“板塊化治理”

今年是阿里巴巴走到的第24個年頭，從1999年“十八羅漢”創(chuàng)業(yè)，到后來開創(chuàng)中國電商、網(wǎng)絡(luò)支付、云計算等新技術(shù)新賽道，論實打?qū)嵉膭?chuàng)新成果，阿里巴巴是最多的（沒有之一）。早幾年，管理學(xué)界曾把這種持續(xù)創(chuàng)新能力歸因為“履帶戰(zhàn)略”。

履帶戰(zhàn)略是一套有序的內(nèi)部孵化機制，阿里根據(jù)內(nèi)在邏輯不斷開創(chuàng)新業(yè)務(wù)，用舊業(yè)務(wù)的需求和它們賺到的錢去扶持新業(yè)務(wù)。To B的阿里巴巴國際站*成熟，2003年阿里用它賺的錢孵化出to C的淘寶；淘寶要解決信任機制和支付問題，于是2004年發(fā)明了支付寶；網(wǎng)購爆發(fā)式增長，傳統(tǒng)的IOE算力架構(gòu)不堪重負，于是2009年創(chuàng)立阿里云；快遞公司散亂，用戶網(wǎng)購體驗不佳，于是2013年成立菜鳥，推動流通環(huán)節(jié)的數(shù)字化升級。這些創(chuàng)新業(yè)務(wù)先在阿里內(nèi)部跑通，然后對外開放，支付寶、阿里云、菜鳥都是如此，在為全社會提供服務(wù)的過程中，阿里也不斷打開新的增長空間。

阿里用這套打法屢戰(zhàn)屢勝，很重要的一點，是十年前的中國互聯(lián)網(wǎng)還處于拓荒期，履帶每向前行進一段，就能開辟出一條新賽道。當(dāng)拓荒期結(jié)束，賽道分布成型，履帶就會失去用武之地，這時候可能需要換成跑車，發(fā)揮它小快靈的優(yōu)勢。用阿里掌舵人張勇的話說，就是需要讓組織變得更“敏捷”。

2020年，阿里董事會主席張勇啟動板塊化治理改革，他判斷，“阿里巴巴已經(jīng)形成多引擎驅(qū)動、多業(yè)務(wù)賽道發(fā)展的局面，必須面向客戶需求和產(chǎn)業(yè)特質(zhì)，形成各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營責(zé)任制基礎(chǔ)上的板塊治理模式?！?/p>

改革從本地生活板塊開始，高德、飛豬并入，和餓了么、口碑形成一個板塊；此后又設(shè)立中國商業(yè)、海外商業(yè)和云計算三大板塊，形成以四大板塊為主要支撐的格局。板塊化治理不是簡單的各自為戰(zhàn)，而是根據(jù)業(yè)務(wù)之間的內(nèi)在邏輯進行重新組合，形成具有戰(zhàn)斗力的作戰(zhàn)軍團，每個軍團都對自己的戰(zhàn)績負責(zé)，不能指望友軍無限托底。

從業(yè)務(wù)表現(xiàn)和內(nèi)部評價看，改革效果整體不錯。比如經(jīng)過兩年磨合，本地生活板塊的高德地圖日活達到1.2億，擴大了*優(yōu)勢，并帶動聚合打車業(yè)務(wù)坐穩(wěn)行業(yè)第二，本地生活到店業(yè)務(wù)、飛豬旅游業(yè)務(wù)也與高德的LBS發(fā)生了化學(xué)反應(yīng)。

02、“1+6+N”架構(gòu)：釋放價值，向前看向外看

這一次，張勇決定邁出更大步伐，作出了“1+6+N”的組織變陣。在新的架構(gòu)下，阿里巴巴集團作為“1”，轉(zhuǎn)型為控股集團；旗下的阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、國際數(shù)字商業(yè)、菜鳥、大文娛是“6”，盒馬、銀泰商業(yè)、高鑫零售、阿里健康等其他業(yè)務(wù)構(gòu)成了“N”，“6”和“N”中的每一家都各自成立董事會，獨立決策、對自己負全責(zé)。

板塊化治理過去兩年能跑通，根本原因是讓每個業(yè)務(wù)成為自己發(fā)展的*責(zé)任人，多勞多得，干好干壞不一樣，好壞都是自己的。這種追求敏捷的組織設(shè)計指向大公司病，大公司病的背后是家長式管理，大家長操持全家，不同孩子稟賦不一樣、年紀(jì)不一樣、處境不一樣，家長總想著來回勻一點，你好我好大家好。這種合家歡模式有人情味，但到了一定程度就是大鍋飯，既不公平，也不可持續(xù)。

在阿里，淘寶天貓商業(yè)板塊一直都是現(xiàn)金牛，長期給其他兄弟業(yè)務(wù)輸血。另一方面，菜鳥、阿里云忙于“顧家”，傾注了大量精力服務(wù)兄弟業(yè)務(wù)，并未釋放出全部能力，價值長期被低估。阿里內(nèi)部甚至有聲音認為，業(yè)務(wù)之間的這種血緣關(guān)系，已經(jīng)成為彼此的束縛。

回歸商業(yè)本質(zhì)，一個業(yè)務(wù)的實際價值有多大，是在市場競爭中確立的。根據(jù)“1+6+N”的設(shè)計，菜鳥可以服務(wù)拼多多，淘寶天貓也可以選擇跟順豐合作，大家順著市場和商業(yè)的邏輯做決策，不必被“原生家庭”牽絆，怎么有利于發(fā)展就怎么來。

阿里旗下的阿里健康、阿里影業(yè)、高鑫零售等業(yè)務(wù)都已經(jīng)獨立上市，這次改革后，阿里云、菜鳥、盒馬等明星業(yè)務(wù)，乃至阿里國際數(shù)字商業(yè)板塊都可以獨立釋放價值，對外融資、上市，吸收更多合作伙伴和發(fā)展資源，對內(nèi)通過期權(quán)、股權(quán)，更有效地激勵員工，從而煥發(fā)新的競爭力。阿里巴巴集團的地位是控股，在“6”和“N”分別設(shè)立的一個個董事會里行使股東權(quán)利，不再直接干預(yù)它們的經(jīng)營管理。

順著上面“菜鳥——淘系——順豐”的假設(shè)，阿里巴巴集團也得了解放，如果腦洞開大一點，它甚至可以投資騰訊、美團，來一把“左右互搏”，只要它覺得這符合阿里巴巴股東的利益。此外，在既有業(yè)務(wù)之外，阿里巴巴集團也可以尋找新機會，投資、發(fā)起新公司，注入“N”的盤子，拓展集團業(yè)務(wù)邊界。

在最近兩年張勇的公開發(fā)言中，芯片、大模型等關(guān)鍵詞頻頻出現(xiàn)，高科技有可能成為阿里巴巴集團未來重點關(guān)注、投資孵化的領(lǐng)域。國際同行的經(jīng)驗可以借鑒，谷歌母公司Alphabet收購英國人工智能公司DeepMind（最有名的作品是阿爾法狗），微軟投資了研發(fā)chatGPT的OpenAI公司，投和被投之間互相成就，甚至改變了科技行業(yè)格局。對谷歌、微軟而言，AI戰(zhàn)略是明確而堅定的，但要真正打開這些新邊界，不能只靠親力親為悶頭干，自己干也不一定能干出來，“向外看”和“向前看”很重要。

在作出這次重大改變后，阿里巴巴集團也將更多地“向前看”“向外看”，在中國互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)中，這種新的集團定位具有開創(chuàng)性。把自己從成熟賽道中解放出來，這需要相當(dāng)大的勇氣，也打開了新的想象空間。不戀過往才能不畏將來，做人如此，辦企業(yè)也同理。