一場(chǎng)烏龍把這個(gè)人帶到聚光燈下。

原本大家都在傳的“前華為高管出任理想CFO”——

后來被李想親自出面澄清辟謠。

但現(xiàn)在可以確定的是，李文智的確來了，只不過擔(dān)任的是理想CFO辦公室負(fù)責(zé)人。

新的問題是，在華為負(fù)責(zé)人才招聘的，怎么跑來理想搞財(cái)務(wù)了？

01、華為前HR高管加盟理想汽車

李想的出面，側(cè)面印證了2個(gè)事實(shí)：

一是李鐵仍舊擔(dān)任理想CFO，職位并沒有變；

二是承認(rèn)和證實(shí)了李文智的加入。

能驚動(dòng)李想親自出面的，事情稍微有點(diǎn)“敏感”。

人是一方面，人加入被誤傳職位是另一方面。

李文智，1997年7月畢業(yè)于電子科技大學(xué)，學(xué)的是測(cè)控技術(shù)與儀器專業(yè)。

然后以應(yīng)屆生的身份入職華為。一待就是18年，直到2015年4月才離開。

可以說是親眼見證了，華為從一家民營(yíng)公司，成長(zhǎng)為全球*的電信設(shè)備和方案提供商。

前16年的時(shí)間里，李文智負(fù)責(zé)執(zhí)行華為戰(zhàn)略、開發(fā)市場(chǎng)管理體系。在這期間，他擔(dān)任過華為國(guó)內(nèi)辦事處主任、海外印尼子公司CEO、海外地區(qū)部總裁。

后2年時(shí)間，也就是從2013年7月開始，他擔(dān)任華為總部全球招聘和調(diào)配負(fù)責(zé)人，兼任華為全球HRBP管理部負(fù)責(zé)人。

在李文智眼里，華為“不是靠戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)的公司，而是由人力資源驅(qū)動(dòng)的公司”。據(jù)他本人所述，這段日子讓他意識(shí)到需要“迅速抓住主要矛盾”。

例如華為當(dāng)時(shí)“銷售規(guī)模近500億美金、15萬人隊(duì)伍的總部，需要的就是面向未來，搭建解決問題的框架，系統(tǒng)化的、有組織的、循序漸進(jìn)的推動(dòng)問題解決”。

對(duì)于如何在華為“實(shí)現(xiàn)責(zé)任/權(quán)力/組織/資源/能力/流程/IT整體性的轉(zhuǎn)變，從而有效支撐一線銷售/研發(fā)隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)勝利”，李文智也表示很有心得。

在離開華為之后，他聯(lián)合劉江峰（曾任華為榮耀CEO）等人，一同創(chuàng)立了多點(diǎn)。

多點(diǎn)是“分布式的電商”，主要與線下連鎖超市合作，給他們提供“+互聯(lián)網(wǎng)”的服務(wù)，消費(fèi)者可以借此平臺(tái)線上買到家門口超市的產(chǎn)品。

不同于阿里巴巴那種電商平臺(tái)模式，也與京東的網(wǎng)上商城模式不一樣。

當(dāng)時(shí)李文智他們這個(gè)團(tuán)隊(duì)，在融資上幫助多點(diǎn)拿下了1億美元的天使輪投資。但成立不到2年，2016年3月，李文智就退出了創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)。

在這之后，李文智加入了樂視投資的眾思科技，后來這家公司被并入了酷派，而他主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略/變革/人力資源等工作。

從2018年6月開始，他的身份則變成了360集團(tuán)商業(yè)化總裁兼IoT業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。

主管的業(yè)務(wù)整體圍繞家庭安全展開，包括三條線：一是家庭防火墻和家庭安防線；二是智能生活，例如音箱、掃地機(jī)器人；三是兒童線。

而現(xiàn)在，李文智入職了理想CFO辦公室，向李鐵匯報(bào)。

02、理想組織架構(gòu)的調(diào)整

理想CFO辦公室是干什么的？難道只管財(cái)務(wù)嗎？

一切還得從去年12月說起。

在原執(zhí)行董事兼總裁沈亞楠辭職后，理想對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了一波大調(diào)整。

而這也正好構(gòu)成了理想目前的核心團(tuán)隊(duì)——

CEO李想、總裁馬東輝、CTO謝炎、CFO李鐵。

其中李想統(tǒng)管“產(chǎn)品與商業(yè)群組”，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、產(chǎn)品、品牌、三端（零售、交付、維修）、充電網(wǎng)絡(luò)等部門。

馬東輝整體負(fù)責(zé)“研發(fā)與供應(yīng)群組”，總管供應(yīng)團(tuán)隊(duì)（包含供應(yīng)鏈、制造、質(zhì)量）；謝炎負(fù)責(zé)“系統(tǒng)與計(jì)算群組”，負(fù)責(zé)算力平臺(tái)、操作系統(tǒng)、系統(tǒng)安全以及智能云等部門的搭建。

李鐵主要負(fù)責(zé)“組織與財(cái)經(jīng)群組”，下設(shè)財(cái)經(jīng)、行政、財(cái)務(wù)、流程等部門，主要管理人力資源、企業(yè)系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)。這正是李文智所屬的群組。

除此之外，理想還對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了一番調(diào)整，管理模式從“垂直職能組織”升級(jí)為“矩陣型組織”。

簡(jiǎn)單概括就是，在理想原有的2個(gè)橫向?qū)嶓w部門（戰(zhàn)略部和產(chǎn)品部）基礎(chǔ)上，新增5個(gè)橫向?qū)嶓w部門：商業(yè)部、供應(yīng)部、流程部、組織部、財(cái)經(jīng)部。

李想當(dāng)時(shí)解釋：

矩陣型組織*的特點(diǎn)，是確保全流程的管理質(zhì)量，橫向團(tuán)隊(duì)規(guī)劃路、修路、運(yùn)營(yíng)路，縱向團(tuán)隊(duì)造車、開車、運(yùn)營(yíng)車，高質(zhì)量的道路配合高水平的車隊(duì)，把持續(xù)創(chuàng)造的價(jià)值源源不斷的運(yùn)送給消費(fèi)者，并獲得商業(yè)上的成功，產(chǎn)生良性循環(huán)。

不僅如此，DSTE（戰(zhàn)略到執(zhí)行）、IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、IPMS（集成產(chǎn)品營(yíng)銷和銷售）、ISC（集成供應(yīng)鏈管理）、BT&IT、LTD、IFS這七個(gè)流程，將會(huì)在接下來3年時(shí)間里落地并優(yōu)化，形成理想矩陣型組織的最小運(yùn)營(yíng)閉環(huán)。

之所以要進(jìn)行這樣的調(diào)整，原因是李想認(rèn)為公司發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了新階段——

收入規(guī)模已突破百億，接下來目標(biāo)要沖刺千億甚至萬億。

在新的階段里，李想認(rèn)為“任何一個(gè)糟糕的重大決策，任何一個(gè)低質(zhì)量交付的產(chǎn)品，對(duì)于公司都會(huì)造成毀滅性的打擊”。

所以不難看出，理想正值迅速擴(kuò)張之際，需要的就是像李文智這樣有著一線管理經(jīng)驗(yàn)的人，幫助理想從大的方向上，完成流程和組織變革。

而這也正是他多年所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，無論在華為、多點(diǎn)，抑或是在酷派、360。

只不過沒想到，傳聞成了來理想當(dāng)CFO……這事兒放以前也沒啥，但理想汽車剛有一位聯(lián)合創(chuàng)始人退休，現(xiàn)在再來一位要接另一位聯(lián)合創(chuàng)始人的崗位，事情就敏感了。

李想必須出來正本清源了。