中國(guó)證券市場(chǎng)已經(jīng)走過(guò)了三十年的春夏秋冬，券商作為體系中的重要組成部分，也跟隨市場(chǎng)的腳步不斷成長(zhǎng)。其中券商的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)作為最貼近投資者的部門(mén)，是最講究經(jīng)營(yíng)管理的，因此在三十年成長(zhǎng)歷程中，經(jīng)歷了多次的變革、轉(zhuǎn)型。今天咱就來(lái)聊聊券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)過(guò)去的變革之路和未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)之地。

要想看清經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的變革之路，就要先了解營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的4P理論，因?yàn)椴还苡幸鉄o(wú)意這條路就是按照4P來(lái)走的，弄懂了，也就能推導(dǎo)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)之地。

4P是麥卡錫提出來(lái)的，即Product、Price、Place、Promotion，取其開(kāi)頭字母，意思為產(chǎn)品，價(jià)格，渠道，營(yíng)銷(xiāo)。

早年的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)很吃香的，是證券公司收入的主要來(lái)源，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入靠的是下設(shè)的分支機(jī)構(gòu)，就是營(yíng)業(yè)部。因?yàn)楫?dāng)時(shí)券商家數(shù)少營(yíng)業(yè)部也少，客戶(hù)別無(wú)選擇的扎堆，所以營(yíng)業(yè)部不缺少客戶(hù)。那時(shí)候傭金也高，統(tǒng)一千三，營(yíng)業(yè)部收入高員工收入自然就高，工作也輕松，不用到處去拉客戶(hù)。但是隨著券商牌照的增加，競(jìng)爭(zhēng)就開(kāi)始了，變革也隨之而來(lái)。

一、第一次變革用的是4P中的渠道，跑馬圈地。實(shí)力足的券商大量建立營(yíng)業(yè)部，一時(shí)間一線城市中的營(yíng)業(yè)部如雨后春筍。在之后的二十年間，建完一線建二線，之后是三、四線，大的建完建小的，后來(lái)建迷你的，就沒(méi)停過(guò)。后來(lái)慢慢消停了，為啥，賠錢(qián)。隨著人員、房租的上漲和傭金的下滑，很多新?tīng)I(yíng)業(yè)部無(wú)法自負(fù)盈虧，跑馬圈地這事也就淡了下去。早期參與跑馬圈地的證券公司客戶(hù)激增，很快就成為了頭部券商，拉開(kāi)了梯隊(duì)。那為什么要跑馬圈地？建立營(yíng)業(yè)部，搞的是固定營(yíng)銷(xiāo)半徑。在當(dāng)時(shí)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不發(fā)達(dá)，客戶(hù)需要在營(yíng)業(yè)部下單來(lái)完成交易，所有客戶(hù)都希望在自己家附近找一個(gè)營(yíng)業(yè)部，這樣才方便。一個(gè)營(yíng)業(yè)部至少可以輻射幾公里范圍內(nèi)的客戶(hù)群體，因此營(yíng)業(yè)部越多，覆蓋的客戶(hù)也就越多，收入當(dāng)然也就越多了。

但是隨著營(yíng)業(yè)部數(shù)量的增多，固定營(yíng)銷(xiāo)半徑就開(kāi)始重疊，客戶(hù)可以來(lái)我家也可以去你家，都挺近的，股票嘛，去誰(shuí)家都是炒，沒(méi)區(qū)別，于是競(jìng)爭(zhēng)也就開(kāi)始了。第二次變革隨之而來(lái)。

二、在講第二次變革之前，再引入一個(gè)概念：導(dǎo)向理論?？梢苑譃樯a(chǎn)導(dǎo)向、產(chǎn)品導(dǎo)向、銷(xiāo)售導(dǎo)向、市場(chǎng)導(dǎo)向、社會(huì)導(dǎo)向。最初在不了解市場(chǎng)的情況，無(wú)法做市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)選擇，于是悶頭生產(chǎn)，這個(gè)階段是生產(chǎn)導(dǎo)向。當(dāng)逐漸看清市場(chǎng)之后，知道哪些產(chǎn)品是市場(chǎng)喜歡的，于是開(kāi)始集中生產(chǎn)容易產(chǎn)生利潤(rùn)的產(chǎn)品，進(jìn)入產(chǎn)品導(dǎo)向。當(dāng)大家都開(kāi)始同質(zhì)化生產(chǎn)某種產(chǎn)品并且營(yíng)銷(xiāo)半徑重疊的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)就開(kāi)始了，預(yù)計(jì)就要促銷(xiāo)，要降價(jià)，要做廣告，這是銷(xiāo)售導(dǎo)向。降價(jià)降到大家都要倒閉的時(shí)候開(kāi)始重重市場(chǎng)，不是我生產(chǎn)什么給客戶(hù)，而是客戶(hù)需要什么我就生產(chǎn)什么，聽(tīng)客戶(hù)的，開(kāi)始了市場(chǎng)導(dǎo)向。企業(yè)最終要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和社會(huì)目標(biāo)，要履行社會(huì)義務(wù)，就進(jìn)入了社會(huì)導(dǎo)向。

所以當(dāng)跑馬圈地造成固定營(yíng)銷(xiāo)半徑重疊之后競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)，又發(fā)現(xiàn)大家的產(chǎn)品是同質(zhì)的，那么最簡(jiǎn)單的辦法就是降價(jià)。券商開(kāi)始第三次變革開(kāi)始了，用的是價(jià)格，降低傭金。

2003年開(kāi)始各種奇葩傭金收取方式，例如年傭金、固定單筆傭金，券商傭金戰(zhàn)拉開(kāi)了序幕。對(duì)客戶(hù)來(lái)說(shuō)，哪家券商提供的產(chǎn)品其實(shí)都一樣，就是炒股嘛，所以傭金能低為啥不低呢？對(duì)證券行業(yè)來(lái)說(shuō)，這一次的變革，誰(shuí)走在前面，誰(shuí)就拉攏了一批客戶(hù)，再次形成了彎道超車(chē)，券商排名再次改變。后來(lái)因?yàn)閭蚪鸫髴?zhàn)越演越烈，一些地方協(xié)會(huì)出面要求守住某個(gè)價(jià)位，這才消停了一些年。

有些券商降傭金是迫于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)奈之舉；但有些券商卻是戰(zhàn)略謀劃。第二類(lèi)的券商在傭金大戰(zhàn)前段，吸引了大量的客戶(hù)，也算抵消了一些降傭金帶來(lái)的收入損失，而且這一次的客戶(hù)增量，為未來(lái)的變革奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，這事咱們后面再聊。但是第一類(lèi)券商是在傭金大戰(zhàn)后段，不僅沒(méi)有積累起客戶(hù)量還損失了傭金收入。排名換了，梯隊(duì)距離更遠(yuǎn)了。

快速降傭金這個(gè)招數(shù)，甚至在2015年還為一家的券商在一個(gè)月內(nèi)吸引了數(shù)百億的客戶(hù)資產(chǎn)。在這之前忽然有人提出地方上統(tǒng)一傭金價(jià)格，屬于壟斷市場(chǎng)不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，于是某部門(mén)就查了某部門(mén)，于是傭金的統(tǒng)一戰(zhàn)線就打破了，這家券商迅速傭金斷臂，當(dāng)月就是大勝仗。

降傭金這樣的服務(wù)同樣是同質(zhì)化的，你會(huì)降我也會(huì)降，雖然梯隊(duì)已經(jīng)拉開(kāi)，但是統(tǒng)一梯隊(duì)之間還是競(jìng)爭(zhēng)激烈，所以不久經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)就進(jìn)入了第三次變革

三、大概是在2005年，有家?guī)А皣?guó)”字的券商率先打響了三次變革的槍聲，用的是4P中的營(yíng)銷(xiāo)，建立營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，當(dāng)時(shí)還提出一個(gè)口號(hào)，變坐商為行商。這家券商大量招聘營(yíng)銷(xiāo)人員，營(yíng)業(yè)部動(dòng)輒就是上百人的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。誰(shuí)都知道員工多了，人工成本也就上去了，沒(méi)關(guān)系，用考核再刷掉，就像大浪淘沙，來(lái)了做業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)不足就走人。當(dāng)時(shí)有人計(jì)算過(guò)，一位營(yíng)銷(xiāo)人員離職去其他券商，能帶走的客戶(hù)也只是他帶來(lái)的客戶(hù)的30%，再加上一些員工離職就撤出了證券行業(yè)，客戶(hù)可以全部留下，所以大浪淘沙的辦法對(duì)營(yíng)業(yè)部來(lái)說(shuō)是有賺頭的。

一時(shí)間這個(gè)招數(shù)被眾多券商使用，有帶“金”字的券商初進(jìn)北京就喊出要建1000人團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，有帶“聯(lián)”字的券商營(yíng)銷(xiāo)人員多的滿(mǎn)大街拉著客戶(hù)開(kāi)戶(hù)。早期大規(guī)模建團(tuán)隊(duì)的券商，客戶(hù)量直線上升，一批券商后來(lái)居上，排名大換血的同時(shí)拉開(kāi)了梯隊(duì)間的距離。

為什么要大規(guī)模建營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)？營(yíng)業(yè)部是固定營(yíng)銷(xiāo)半徑，而營(yíng)銷(xiāo)人員是移動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)半徑。營(yíng)業(yè)部是不動(dòng)的，但人是活動(dòng)的，人把營(yíng)銷(xiāo)半徑的覆蓋面積增大了。所以哪家券商營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)建立的早，哪家就贏了。

但是隨著國(guó)家用工制度的逐漸規(guī)劃和證監(jiān)會(huì)的管理加強(qiáng)，數(shù)量龐大的營(yíng)銷(xiāo)人員變成了“請(qǐng)神容易送神難”，勞動(dòng)糾紛不斷。對(duì)完不成業(yè)績(jī)的員工，辭退吧有成本，留著吧個(gè)人收入無(wú)法覆蓋工資，這大浪淘沙的招數(shù)也就走到頭了。

一直到2010年還有券商在考核中鼓勵(lì)營(yíng)業(yè)部建立營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，后來(lái)也有建立經(jīng)紀(jì)人團(tuán)隊(duì)的（以便降低團(tuán)隊(duì)成本），但最終都縮減了隊(duì)伍規(guī)模。在戰(zhàn)略上沒(méi)有規(guī)劃的券商總是覺(jué)得自己慢了半拍，抱怨自己沒(méi)有趕上好時(shí)候。營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)通道關(guān)閉了，但競(jìng)爭(zhēng)卻不會(huì)結(jié)束，必須繼續(xù)找到突破口。

四、2011年隨著監(jiān)管部門(mén)出臺(tái)投資顧問(wèn)業(yè)務(wù)管理辦法，券商的第四次變革開(kāi)始，終于開(kāi)始思考在產(chǎn)品上如何擺脫同質(zhì)化的問(wèn)題。

聊到產(chǎn)品，我還需要引入一個(gè)概念。做工業(yè)產(chǎn)品規(guī)劃的朋友知道，產(chǎn)品講究：寬度、深度、長(zhǎng)度和關(guān)聯(lián)度，四個(gè)維度。寬度是不同產(chǎn)品線的數(shù)量；深度是每個(gè)產(chǎn)品線中的品種；長(zhǎng)度是寬度乘以深度；關(guān)聯(lián)度是產(chǎn)品之間的相互作用。

在競(jìng)爭(zhēng)中，券商自覺(jué)或不自覺(jué)的使用過(guò)了價(jià)格、渠道、銷(xiāo)售三個(gè)要素進(jìn)行了變革，取得了巨大的發(fā)展。梯隊(duì)形成之后，在想彎道超車(chē)真的是很難了，但是梯隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng)依舊激烈，改變同質(zhì)化的產(chǎn)品就成了戰(zhàn)略重點(diǎn)。投資顧問(wèn)業(yè)務(wù)的那份文件，就是這次變革的開(kāi)始。

首先要做的就是增加產(chǎn)品的寬度，就是增加產(chǎn)品線。增加什么呢？看似很難，但對(duì)于有戰(zhàn)略眼光的券商來(lái)說(shuō)，就兩個(gè)字，學(xué)習(xí)。

1、股票質(zhì)押業(yè)務(wù)。這就相當(dāng)于抵押貸款啊，這業(yè)務(wù)以前是銀行的，券商有先天又是為什么不學(xué)過(guò)來(lái)？有一家?guī)А叭A”字的券商，以股票質(zhì)押為先鋒業(yè)務(wù)，一年內(nèi)收到經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)門(mén)下一百多家上市公司，不僅僅提升了經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的排名，也為投行、企融提供了業(yè)務(wù)的土壤。

雖然后來(lái)因?yàn)楣墒胁粩嘞碌沟觅|(zhì)押業(yè)務(wù)頻頻暴雷，再加上嚴(yán)格的監(jiān)管，很多券商逐漸縮減了這個(gè)業(yè)務(wù)，產(chǎn)品線的深度沒(méi)辦法做了，但是第一批啟動(dòng)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的券商又賺到了。

2、融資融券業(yè)務(wù)。機(jī)構(gòu)可以股票質(zhì)押，普通投資者為啥不能搞搞融資呢？正好趕上2014年大牛是，兩融業(yè)務(wù)爆發(fā)一樣的增長(zhǎng)起來(lái)。那個(gè)時(shí)候客戶(hù)蜂擁而至，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)只恨融資池子里錢(qián)少，有多少客戶(hù)就能要走多少。太瘋狂了，是的監(jiān)管不得不出手管理。

后梯隊(duì)的券商們一臉眼淚，在前面的幾次變革中落后了，客戶(hù)基數(shù)太小所以轉(zhuǎn)化數(shù)提不上來(lái)，資本金不足所以融資池子干癟。兩融必須是50萬(wàn)以上的客戶(hù)，這就讓小券商為難了，符合條件的客戶(hù)成功轉(zhuǎn)化的30%就是優(yōu)秀，讓小券商難上加難。再遇到池子干癟，客戶(hù)快速向有錢(qián)的券商靠攏。后梯隊(duì)，真的是后梯隊(duì)。

最要命的是兩融賬戶(hù)只能有一個(gè)，所以客戶(hù)想轉(zhuǎn)戶(hù)想要注銷(xiāo)兩融賬戶(hù)，如果賬戶(hù)是虧損，注銷(xiāo)就如同心頭割肉，客戶(hù)不愿意。所以后梯隊(duì)基本上喪失了競(jìng)爭(zhēng)能力。沒(méi)了門(mén)，上天還是留了窗，彎道超車(chē)還有機(jī)會(huì)，但后梯隊(duì)之所以是后梯隊(duì)，是因?yàn)闆](méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃。

3、多金融產(chǎn)品銷(xiāo)售。當(dāng)自己的產(chǎn)品不夠多的時(shí)候，最好的辦法就是“借”，用別人的產(chǎn)品服務(wù)我的客戶(hù)，來(lái)提升客戶(hù)對(duì)我的粘性，這是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的做法。券商找到了那扇窗戶(hù)，一時(shí)間經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)能銷(xiāo)售的產(chǎn)品可多了，保險(xiǎn)、債券、基金、信托、資管，雖然部分產(chǎn)品后來(lái)被監(jiān)管規(guī)范了，但是這個(gè)思路沒(méi)有問(wèn)題。能銷(xiāo)售的金融產(chǎn)品越多，這個(gè)產(chǎn)品線的深度就越好。

目前能長(zhǎng)期保持銷(xiāo)售關(guān)系的以基金為主。后梯隊(duì)券商的問(wèn)題又來(lái)了，首先是客戶(hù)基數(shù)小，購(gòu)買(mǎi)力差，基金公司不愿意合作。其次沒(méi)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，名氣小也招聘不來(lái)人，即便招來(lái)了也是新手需要培養(yǎng)，而公司又不想支付培養(yǎng)時(shí)間和成本，尷尬呀。然后硬件設(shè)備不足，因?yàn)闆](méi)錢(qián)。牌照不全，因?yàn)闃I(yè)務(wù)排名做不起來(lái)。連監(jiān)管部門(mén)的講話都說(shuō)了，支持優(yōu)秀的頭部券商。所以落后就要挨打。

前梯隊(duì)的當(dāng)然又是賺的盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，這不用說(shuō)了。后梯隊(duì)眼饞想要效仿，提出彎道超車(chē)，但戰(zhàn)略不能提前布局又如何彎道呢？而且客戶(hù)基數(shù)有限的問(wèn)題不先解決，只想用考核強(qiáng)壓營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，造成的結(jié)果只有兩個(gè)：一是營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)減員，培養(yǎng)一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員不容易，減員卻很輕松；二是傷害客戶(hù)，股市大漲的時(shí)候使勁買(mǎi)，之后就是慘痛的下跌，毀掉一批客戶(hù)。

從之前的四次變革我們可以得出幾個(gè)結(jié)論，第一，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)展嚴(yán)格遵循了營(yíng)銷(xiāo)理論，4P的四個(gè)要素都用了一遍。第二，跑在前面的公司總是能得到變革的紅利，甚至可以實(shí)現(xiàn)彎道超車(chē)，而跟在后面的公司往往是得不償失。第三，行業(yè)的梯隊(duì)已經(jīng)形成，而且前后差距越來(lái)越大，想要后來(lái)居上必須有前瞻的戰(zhàn)略眼光和敢于一搏的魄力。

那么券商的下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)在哪里呢？我認(rèn)為依然在產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品要素是最后才變革的，但產(chǎn)品才是真的影響定價(jià)權(quán)的東西，是改變同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的核心。

依然要拓寬產(chǎn)品線。經(jīng)過(guò)了解前面的產(chǎn)品線開(kāi)發(fā)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些產(chǎn)品線其實(shí)并非是券商獨(dú)創(chuàng)，而是學(xué)習(xí)其他機(jī)構(gòu)的。質(zhì)押和兩融是向銀行學(xué)習(xí)的；基金銷(xiāo)售是向基金公司學(xué)習(xí)的，充當(dāng)了基金公司的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。既然是學(xué)習(xí)，我們就看看與經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)有關(guān)系的還有怎樣的公司：

1、 軟件公司，例如大智慧、同花順，在證監(jiān)會(huì)監(jiān)管之下。

2、 指標(biāo)公司，這種在國(guó)外比較盛行。

3、 投資咨詢(xún)公司，同樣是證監(jiān)會(huì)發(fā)放牌照，接受監(jiān)管，沒(méi)有交易牌照卻存活多年，業(yè)績(jī)優(yōu)良。

這些公司直擊客戶(hù)交易，同樣在證監(jiān)會(huì)監(jiān)管之下，做著與投資者密切相關(guān)的業(yè)務(wù)，而且每年產(chǎn)生巨大的利潤(rùn)，這難道不是應(yīng)該學(xué)習(xí)一下嗎？

我認(rèn)為經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)下分應(yīng)該是兩大板塊，一個(gè)是財(cái)富管理，一個(gè)是投資顧問(wèn)。財(cái)富管理，是對(duì)客戶(hù)的資產(chǎn)進(jìn)行分類(lèi)管理，提供多種投資品種，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)配置、分散風(fēng)險(xiǎn)。而投資顧問(wèn)，是直擊交易的各個(gè)環(huán)節(jié)，例如軟件公司提供交易的平臺(tái)，指標(biāo)公司提供交易的依據(jù)，咨詢(xún)公司提供交易的咨詢(xún)，實(shí)現(xiàn)交易的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)。這一點(diǎn)韓國(guó)證券公司在十五年前就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。

自此產(chǎn)品的兩個(gè)大類(lèi)產(chǎn)品線就出來(lái)了，財(cái)富管理和投資顧問(wèn)，在大類(lèi)下再細(xì)分產(chǎn)品線，加以擴(kuò)寬，財(cái)富管理去考慮投資品種的多樣化，投資顧問(wèn)去研究交易的精細(xì)化。先解決有沒(méi)有的問(wèn)題，靠創(chuàng)新產(chǎn)品搶占市場(chǎng)，再深耕細(xì)作，來(lái)打造產(chǎn)品的深度。

《投資顧問(wèn)暫行辦法》是2011年出臺(tái)，至今已經(jīng)有十個(gè)年頭，在十年間券商基本完成了財(cái)富管理?xiàng)l線，但只有個(gè)別券商在嘗試投資顧問(wèn)條線。接下來(lái)的十年，券商會(huì)在投資顧問(wèn)業(yè)務(wù)中開(kāi)辟新的戰(zhàn)場(chǎng)，誰(shuí)家的戰(zhàn)略定位早，誰(shuí)就能搶先。后梯隊(duì)的券商如果想找彎道超車(chē)的機(jī)會(huì)，也就在這里了，布局越晚梯隊(duì)距離越大，越難越級(jí)。

未來(lái)十年，先比產(chǎn)品的寬度，后拼產(chǎn)品的深度，再也不是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)了。之后如果再說(shuō)變革，恐怕就只能是大魚(yú)吃小魚(yú)了，因?yàn)?P已經(jīng)沒(méi)的玩了。