本著從“發(fā)現問題到解決問題”角度，圍繞《專精特新上市公司創(chuàng)新與發(fā)展報告（2022年）》提出的四大問題，郭斌教授①對專精特新上市公司給出了自己的解題思路和發(fā)展方向。

來源|經理人傳媒旗下《經理人》雜志

■本刊記者/蔣秋霞

作為《專精特新上市公司創(chuàng)新與發(fā)展報告（2022年）》（以下簡稱“報告”）的帶頭人，浙江大學郭斌教授帶領聯合課題組梳理、分析我國專精特新上市公司發(fā)展狀況，并找出了目前存在的四大問題，具體包括當前專精特新企業(yè)增長動力有所不足、專精特新企業(yè)的創(chuàng)新勢力尚需增強、專精特新企業(yè)技術合作戰(zhàn)略有待優(yōu)化、專精特新企業(yè)的技術創(chuàng)新深度需要提升。

盡管報告也給企業(yè)指出了兩個未來的發(fā)展方向，國產化替代和是數字化，但對很多企業(yè)來說還意猶未盡。因此，《經理人》從“發(fā)現問題到解決問題”角度出發(fā)，對郭斌教授進行訪談，希望能給予企業(yè)更為深入的發(fā)展思路和解決策略。

研究意義

《經理人》：EMBA課程《創(chuàng)新管理》中，您提到一個知識點：微笑曲線背后存在著一個隱含的假設前提而這并不適合于解釋中國制造過去所經歷的崛起歷程。怎么理解？

郭斌教授：通常認為，微笑曲線的兩端——核心技術和品牌，掌握它們的企業(yè)在價值鏈中收益分割當中會占取更大部分，而“制造”環(huán)節(jié)作為微笑曲線的底端，在整個產業(yè)價值鏈中利益分割里處于不利地位。正是這種認知邏輯，產生了兩個大家都信奉的結論：制造業(yè)如果要發(fā)展的話，就必然需要往兩端走，一端是往核心技術，另一端往品牌。中國制造崛起之前，這樣的結論基本正確。

從今天中國制造達到的程度看，我們整體意義上在核心技術和品牌（設計）上還存在一些問題。例如根據國際品牌咨詢機構Interbrand在2019年發(fā)布的BestGlobalBrands榜單中，中國只有一家企業(yè)上榜（華為）。可以說，中國制造從整體來看在核心技術、品牌上并沒有太大的優(yōu)勢。盡管如此，中國制造依然擁有非常強大的一種力量，甚至能使中國在逆全球化下整個增長維持穩(wěn)定性和持續(xù)性，把制造環(huán)節(jié)做到了某種意義上的極致。從規(guī)模上來看，中國制造已經相當于全球制造強國后面三個國家制造產出的總和，說明即使是常規(guī)制造，它仍然在今天的全球化競爭當中扮演很重要的角色。如果完全照抄或者照搬微笑曲線的說法，似乎要放棄制造，其實不應該是這樣的。我們并不否認品牌（設計）與核心技術的重要性，但是制造在競爭當中的意義也不能被低估。

《經理人》：基于上述認識，請客觀評價中國制造40多年來的發(fā)展優(yōu)勢以及當下問題。

郭斌教授：第一，形成了非常完備的制造業(yè)產業(yè)鏈，帶來了極大的集成優(yōu)勢。

第二，中國的制造業(yè)企業(yè)獲得了一種很特殊的能力，把質量、成本、響應效率達到了一個極致的平衡。目前來講，還很難找到能夠大規(guī)模完全替代中國制造的制造能力。

第三，來自中國本土市場的潛在規(guī)模非常巨大，同時中國制造又不完全針對本土市場，它也包含了服務于全球市場，在這樣超級規(guī)模體量面前，它更容易獲得成本優(yōu)勢，特別是那些有一定質量要求的大規(guī)模制造產品上。

劣勢主要有兩個方面，一是中國現在整個產業(yè)結構，其實有相當一部分是以勞動力成本為優(yōu)勢基礎的，隨著勞動力成本上移，以及整個中國經濟的發(fā)展，已經漸漸不匹配。如果我們不能完成制造業(yè)的轉型升級，可能就會逐漸失去所建立的優(yōu)勢。二是中國制造業(yè)因為過去增長很快，屬于野蠻增長驅動，管理粗放是許多企業(yè)存在的問題。因此接下來要如何提升整體制造業(yè)的效率，管理其實是一個短板。人們往往看到了核心技術上和品牌上的短板，毋庸諱言這肯定存在，但是很少有人提“管理能力的短板”，現在這個問題正在暴露。

存在問題

《經理人》：從報告中的數據來看（表1），專精特新企業(yè)組增長均值與非專精特新組差異并不大。有關其增長動力不足主要表現在哪些方面？

郭斌教授：從盈利性角度來講，反映在ROE這類指標上專精特新企業(yè)確實有顯著優(yōu)勢，但是增長率跟其他非專精特新公司相比，并沒有顯著區(qū)別，這就有問題了。對于專精特新企業(yè)的期望之一，是希望他們擁有“?！薄熬薄疤亍薄靶隆钡暮诵膬?yōu)勢，能在市場當中獲得更快增長，這也是扶持這些企業(yè)的重要原因。但在指標上，他們并沒有表現出應有的增長水平。當然，719家樣本公司里，那些表現非常好的企業(yè)還是應該給予肯定，但從平均意義來講，還沒有完全達到期望。

我的建議是，第一，政策端要更好地把握標準，避免不符合預定目標的企業(yè)進入名單；第二，企業(yè)的快速增長本質上取決于管理能力、創(chuàng)新能力的支撐，因此現在很關鍵的是企業(yè)要做好：一是進一步強化管理基礎；二是找到好的增長情境，動態(tài)靈活地去調整自身，捕捉新的增長機會。比如同樣做汽車零部件，有一些企業(yè)切換到新能源汽車的賽道，增長明顯比以前要更快。

第三，我想強調，調查過程中我們也發(fā)現，一些專精特新企業(yè)增長率不高但做得很好，產品品質、毛利率水平都比較好，在細分領域占有率非常高，想快速增長確實不容易，應該允許這樣的企業(yè)存在，因為這對于整個產業(yè)鏈而言還是非常重要的。

《經理人》：“創(chuàng)新的意義在于對價值創(chuàng)造的貢獻”，專精特新企業(yè)的創(chuàng)新勢力“不強”怎樣理解？

郭斌教授：“創(chuàng)新勢力不足”，更多是從企業(yè)未來的發(fā)展和需要而言，并不是說他們現在表現一定不好。根據對樣本研究企業(yè)的統(tǒng)計數據，研發(fā)投入已達到17%，占比并不低，但是譬如在一些關鍵核心技術、專利知識產權上的產出，他們表現并不盡如人意，這是專精特新企業(yè)進一步發(fā)展需要解決的問題。

當然，這也跟企業(yè)戰(zhàn)略有關，因為之前企業(yè)把注意力更多放在產品、市場銷售、質量提升上，對于一些關鍵核心技術的推進，注意力相對不足。

現在可能對很多企業(yè)來說，他們需要在知識產權或者專利方面加強，尤其是從戰(zhàn)略上進行長期主義的布局，而不僅僅是為了做產品、賣產品。

《經理人》：根據報告分類，技術戰(zhàn)略主要涵蓋合作型、聚焦型、持續(xù)型、混合型。合作戰(zhàn)略在專利質量均值、專利強度均值上均與其他三種戰(zhàn)略差距較大。那么，專精特新企業(yè)是否可以完全拋棄這種戰(zhàn)略？

郭斌教授：從專精特新企業(yè)中表現良好的企業(yè)來看，雖然也會做很多產權合作、產學研合作，但他們非常強調自己內生發(fā)展的邏輯，即一定會強調自己內部如何去發(fā)展技術、產品和能力，合作是為了彌補自己的短板，所以這些企業(yè)不存在這個問題。但現在有一部分企業(yè)，是完全靠外部合作來填補自身技術和能力的不足，且內部投入也不夠，這種單純依靠外源合作來建立自己的產品和技術的企業(yè)會存在明顯問題。

其實這些企業(yè)對市場很敏感，但關鍵在于，創(chuàng)新并不僅僅是強調技術驅動這一部分的作用，還要強調背后市場拉動那一部分的作用。市場和技術這兩種力量有比較好的平衡或者融合，才能真正把創(chuàng)新做好。純粹依靠市場拉動，就會缺少累積性，企業(yè)發(fā)展隨機性強，這就導致企業(yè)比如在財務營收上表現波動，好的時候非常好，遇到負面沖擊，可能就無法對沖這些沖擊。

《經理人》：對選擇“產-產”模式、“產-學-研”模式的企業(yè)在彌補成果轉化困難、合作有效性不高等難題上有哪些建議？

郭斌教授：首先，產學研合作是可以充分利用的一種資源或者力量。但是不要忘了，它始終建立在你自身擁有足夠能力的基礎之上，才會發(fā)生作用。

第二，合作機制非常重要。產學研合作涉及多方面，如成本分擔，背后還隱含著利益分割，如果不能建立一個好的創(chuàng)新合作機制，必然會產生一系列問題。

第三，要注重科學有效的多方治理機制。有相當一部分合作達不到預期，是整體合作方式的選擇以及合作過程的管理、治理存在一定問題。

《經理人》：以有效的發(fā)明專利（授權）和實用新型專利來看，719家樣本公司中僅有177家公司有專利自引用行為，專利自引用次數在5次及以上的公司僅15家。這是否意味企業(yè)存在“偽創(chuàng)新”？創(chuàng)新深度不夠根源在于企業(yè)不夠“?！薄Ｔ诙唐诶媾c長期發(fā)展方面，企業(yè)要想避免走錯路是否應該在“?！鄙舷鹿Ψ颍?/p>郭斌教授：一些企業(yè)存在的問題是市場要什么產品，企業(yè)產品就走到哪里，研發(fā)也跟到哪里，所以技術就會缺乏累積性。從長遠來講有很多弊端，因為能力和核心技術的發(fā)展需要用水滴石穿這種持續(xù)改進的理念去積累、去完善，他們缺乏這樣的根基。

其實那些表現比較好的專精特新企業(yè)已經給了答案。這些企業(yè)采取長期主義的發(fā)展導向，他們會在品質、制造、技術上持續(xù)投入，哪怕這些投入短期并沒有回報。從更長一段時間的發(fā)展來看，他們的后勁會越來越大?？陀^而言，由于專精特新企業(yè)離散程度很高，不管在技術上還是在能力上，雖然同樣是上榜企業(yè)，但差別非常大，所以相對而言那些做得不太好的企業(yè)，短期化傾向就非常明顯。

發(fā)展機遇

《經理人》：本次報告并沒有涉及“經營管理”話題，但是多數管理者存在認知誤區(qū)。請圍繞企業(yè)管理方面的缺失展開談談。

郭斌教授：“管理”這個話題很大，短時間內，我只能從幾方面來講。首先，企業(yè)的管理基礎要做扎實。換言之，整個組織要建構在有效的管理體系上，但很多企業(yè)目前還是建構在個人能力上，往往這些企業(yè)更傾向去招聘所謂厲害的人，忽略組織體系的構建。他們始終沒有把這個問題真正解決掉。

其次，能力體系的建立，包括管理體系的建立，需要持續(xù)改進，不停迭代。很多企業(yè)現在也意識到問題，他們會去學很多“最佳管理實踐”，但思維上有一點誤區(qū)。他們只關心別的企業(yè)成功的部分，且具體怎么做，但很少意識到那些具體做法背后的原因。這導致那些最佳實踐在企業(yè)自身落地的時候缺乏邏輯上的一致性。

另外，長期主義強調精細化、專業(yè)化的發(fā)展。這很關鍵，因為如果長期主義導向在整個企業(yè)里沒有成為價值觀，成為文化，它很難堅持。專精特新企業(yè)未來的發(fā)展方向一定是幾個要素并舉——核心技術、品牌、管理能力等等，這些要素在某種意義上缺一不可。

《經理人》：請談談“國產化替代”的變化，其機會系來自零和博弈，還是進口企業(yè)的主動戰(zhàn)略放棄？

郭斌教授：當前中國發(fā)展所面對的國產替代和之前截然不同。之前提“國產替代”更多是在市場端發(fā)生的行為，即隨著中國企業(yè)能力的提升，他們慢慢蠶食一些國外公司產品的市場份額。但現在的替代有一個很重要的背景是，美國對中國發(fā)起的壓制。在這種極端壓制下，中國很多企業(yè)甚至整個產業(yè)，要保證供應鏈的穩(wěn)定性和連續(xù)性。為了保證這種業(yè)務連續(xù)性，一些環(huán)節(jié)不能完全由不可控的因素來決定，因此現在會看到很多領域多點爆發(fā)出對“國產替代”的關注。某種意義上，這是整個中國制造產業(yè)鏈對潛在威脅的一種整體應對。所以它跟5年前、10年前談“國產替代”不太一樣。目前，這已經不是發(fā)展中產生的問題，是為了獲得一種在不確定性環(huán)境中增加生存機會所作出的選擇。

更微觀來看，這里面的機會如何產生？以前國內有一些企業(yè)，規(guī)模不大，處于細分領域，有技術有能力，但是沒有太多市場機會，可統(tǒng)稱為“細分領域的次優(yōu)企業(yè)”?，F在你可以發(fā)現很多大公司，甚至國外公司，都不得不考慮這個問題，要給自己的產業(yè)鏈備份，備份過程里必然就要考慮一些以往不可能給機會的“次優(yōu)企業(yè)”。

《經理人》：專精特新公司對“數字化”重視程度高還是低？在數字化轉型方向上，基于專精特新企業(yè)的四維屬性，請?zhí)岢鲋腋婊蚪ㄗh。

郭斌教授：在認知或意識方面已經很到位，專精特新企業(yè)非常認同數字化是一個必經之路。從調查情況來看，他們主要的困惑是如何真正把數字化運用到企業(yè)實踐，在落地上缺乏很好的體系化指引。具體來講可能存在以下三個問題：

首先，存在認知誤區(qū)。比如一想到數字化就認為這是一個投入很大的事情，有一些為難情緒，因為覺得創(chuàng)新的資源投入都可能不夠了，再加上數字化，是不是會進一步消耗自己的資源？

其次，把數字化純粹理解成，只要把先進的技術數字系統(tǒng)用到企業(yè)中，就一定能得到回報。結果有企業(yè)實施后發(fā)現完全跟想象的不一樣，因此造成了一些困惑。

再次，數字化轉型不僅僅是搭建數字系統(tǒng)，整個組織的戰(zhàn)略、組織架構與員工需要的能力，都要同時發(fā)生相應改變。這種變革帶來的沖擊，很多企業(yè)沒有太多經驗和能力去駕馭。

最近三年中，浙江大學管理學院就有一些研究關注點投向了數字創(chuàng)新領域，正是因為很多企業(yè)存在這種數字化創(chuàng)新實踐中的困惑，并且這已經成為一個普遍性且亟待解決的問題，我們也在嘗試，看能不能建立一些更適合于中國企業(yè)完成數字化轉型所需要的方法論指引。

①郭斌系浙江大學管理學院教授，博士生導師；浙江大學管理學院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略學系主任；浙江大學-劍橋大學全球化制造與創(chuàng)新管理聯合研究中心中方副主任。