你是一家大健康賽道初創(chuàng)的創(chuàng)始人，憑借在醫(yī)院內(nèi)合作PI那里獲得的初步臨床數(shù)據(jù)，以及多項專利的背書，你終于在寒冬前的秋風(fēng)瑟瑟中拿到了種子輪融資。

眼看著*筆款已經(jīng)打到了公司賬戶上，一個簡短的問題----“這錢我該怎么花？”，像毛衣開線的線頭一樣，輕輕一拽就牽出了無數(shù)的新問題。

“研發(fā)和運(yùn)營該怎么分配？”

“團(tuán)隊多大才合適？”

“設(shè)備找哪家供應(yīng)商？”

“下一輪什么時候開始融？”

誠然你已經(jīng)在BP和多次的內(nèi)部會議中對這些問題進(jìn)行了推演和闡述，但看到賬戶上的真金白銀時，干癢的喉嚨和略微加速的心跳都在提醒你，有錢花已經(jīng)成為了你作為公司管理者的最新現(xiàn)實(shí)。

#01

什么是種子輪

種子輪資金通常是初創(chuàng)公司獲得的*筆重要資金注入，平均融資額在數(shù)十萬至數(shù)百萬人民幣之間，但根據(jù)項目的概念驗證程度、團(tuán)隊履歷、投資者身份以及所處行業(yè)，投資總額可能會有很大差異。比如哈佛大學(xué)深耕基因編輯的劉如謙，其最新創(chuàng)立的開發(fā)新型遞送技術(shù)的公司Nvelop Therapeutics就獲得了1億美元的種子輪融資。這和他耀眼的背景不無關(guān)系。

不同類型的初創(chuàng)對于種子輪資金的使用都有各自的針對性，但總的來說，這筆錢是為了展示創(chuàng)始人不僅是一個聰明、勤奮的個體，同時還有一個宏大目標(biāo)。這筆錢可以來證實(shí)創(chuàng)始人有能力組建團(tuán)隊，有能力切入所處市場，有能力發(fā)現(xiàn)潛在客戶是誰以及如何與他們合作。

從短期目標(biāo)來說，種子輪的支出可能覆蓋以下幾個方向：

1、假設(shè)測試和進(jìn)一步的概念驗證；

2、建立最小可行產(chǎn)品（Minimum Viable Product），確保公司的技術(shù)能夠展現(xiàn)出足夠的商業(yè)可能性（這點(diǎn)更適用于醫(yī)療器械、IVD、醫(yī)療服務(wù)等在中短期內(nèi)能進(jìn)入市場的產(chǎn)品。對于新藥和創(chuàng)新型療法等需要更長時間的產(chǎn)品，前期對數(shù)據(jù)的積累更加重要）；

3、探索產(chǎn)品市場匹配度（Product Market Fit），并為調(diào)整方向留出提前量；

4、進(jìn)一步的技術(shù)研發(fā)和完善；

5、雇傭合適的人員來加速M(fèi)VP的構(gòu)建。

大多數(shù)情況下，創(chuàng)始人很難在*次嘗試中就實(shí)現(xiàn)PMF，所以*筆資金務(wù)必謹(jǐn)慎規(guī)劃使用。

#02

種子輪資金的分配

如果說有一個適用于所有初創(chuàng)公司資金分配的*比例，那這種說法是既不合理也不負(fù)責(zé)的。

大部分具有極強(qiáng)科技屬性的公司都會把大部分資金花在研發(fā)、BD、人力上，但側(cè)重也均有不同。

當(dāng)創(chuàng)始人在考慮為公司的不同板塊分配資金時，可以先問自己四個問題：

1、我為什么創(chuàng)辦了這家公司？

2、我熱衷于解決哪個重大問題？

3、為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我需要消除哪些主要風(fēng)險（市場、團(tuán)隊、技術(shù)或法規(guī)）？

4、我是否能在本輪融資中顯著減少至少一個主要風(fēng)險（從投資人的角度，這可以極大地提高公司在下一輪的價值）？

回答這些問題后，便可以反向工程，倒推得出向哪些板塊傾斜本就不多的資源來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

對于人員招聘，可以按一次價值投資去理解。既然你不會投資一個資產(chǎn)并在短期內(nèi)折價拋售，那就請不要雇傭一名員工后在數(shù)個月內(nèi)將其解雇。一次錯誤的人員投資將會產(chǎn)生比實(shí)際付出的工資更高的成本。

對于市場營銷，也請避免過早或與公司實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r不對等的宣傳。這不僅是對有限資源的浪費(fèi)，也是對未來信譽(yù)度的一種消耗。

#03

種子輪應(yīng)該夠花多久

除了在業(yè)務(wù)需求內(nèi)計劃該怎么花錢之外，提前計劃好種子輪花多久，以及何時啟動下一輪資金募集同樣重要。

普遍的建議是在成功融資后能運(yùn)營18-24個月。這個比較寬松的周期足以為取得產(chǎn)品研發(fā)的下一個里程碑提供足夠的緩沖，以及在波動的市場環(huán)境中謀得對自己下一輪融資更有利的市場條件。

這種建議在十年前前看起來或許非常老生常談，但近兩年的宏觀情況和愈發(fā)增加的不確定性都會讓資本及市場選擇更加保守的策略，也讓這種策略得以被驗證。

在抵達(dá)18個月的臨近點(diǎn)時，公司*已經(jīng)取得階段性里程碑（技術(shù)研發(fā)、大規(guī)模臨床數(shù)據(jù)、用戶或客戶的驗證）并開始啟動下一輪融資。

結(jié)合上一部分的內(nèi)容，我們可以設(shè)想一下某個初創(chuàng)團(tuán)隊在確定融資成功后的一次內(nèi)部會議：

創(chuàng)始人及主要團(tuán)隊成員在會議室的白板上列舉了運(yùn)營期（18-24個月）內(nèi)要實(shí)現(xiàn)哪些主要目標(biāo)或里程碑，運(yùn)營期結(jié)束時公司需要完成哪些目標(biāo)或里程碑有助于其籌集下一輪資金。隨后，團(tuán)隊將這些目標(biāo)拆分為一系列關(guān)鍵結(jié)果。根據(jù)這些關(guān)鍵結(jié)果，團(tuán)隊對比了現(xiàn)有人員的技能并分析需要雇傭哪些新的人員來進(jìn)行補(bǔ)充（全職或非全職）。當(dāng)然，團(tuán)隊也考慮進(jìn)了研發(fā)及市場的不確定性并留出了數(shù)個月的緩沖期。

#04

研發(fā)費(fèi)用

作為占據(jù)科技屬性公司成本中相當(dāng)比例的研發(fā)費(fèi)用，是無論職業(yè)經(jīng)理人還是科研創(chuàng)始人都不能忽視的。

那么，在公司規(guī)模擴(kuò)大到需要建立GMP車間之前，種子輪階段的研發(fā)費(fèi)用通常又有哪些構(gòu)成呢？

1、實(shí)驗室

好的實(shí)驗室難以尋得，建設(shè)昂貴，對于研發(fā)也尤為重要。雖然我們建議能夠盡量有效利用大學(xué)或院所的實(shí)驗室，但如果情況不適用，則建議創(chuàng)始人確保實(shí)驗空間中的工具能夠滿足使用需求，確保有足夠的擴(kuò)展空間，同時確保一切都在預(yù)算范圍內(nèi)。當(dāng)然地理位置導(dǎo)致的員工通勤時間也是一個重要的考量因素。

當(dāng)團(tuán)隊準(zhǔn)備從從孵化器或共享實(shí)驗室空間搬遷至獨(dú)立的實(shí)驗場所時，也應(yīng)對如何安全合規(guī)的進(jìn)行搬遷提前做好準(zhǔn)備。

2、設(shè)備和耗材

大多數(shù)現(xiàn)成的實(shí)驗室空間如孵化器和共享實(shí)驗室不會配備項目所需的特定設(shè)備，因此可以尋求能夠共享使用的設(shè)備來源。

如果一定需要采買，有信譽(yù)的二手設(shè)備來源是一個不錯的選項，但請務(wù)必確保設(shè)備能夠溯源且有售后服務(wù)保障。這點(diǎn)我們在之前的文章有討論。

對于實(shí)驗室耗材的采購，鑒于成立公司后規(guī)?；难芯坑袆e于科研研究的體量，可以考慮重新選取供應(yīng)商并根據(jù)未來的研究計劃來推算耗材使用量，進(jìn)而大批量采購來換取折扣價格。

3、實(shí)驗室軟件

一些付費(fèi)軟件雖然會占掉一部分預(yù)算，但也同樣會讓流程管理變得更加有效：

● 實(shí)驗室?guī)齑婀芾碥浖?/p>

● 實(shí)驗室用品商城及渠道

● LIMS

● 實(shí)驗追蹤和項目管理工具

● 視頻會議及其他團(tuán)隊協(xié)作工具

關(guān)于最后一點(diǎn)，筆者曾聽聞有初創(chuàng)團(tuán)隊為了節(jié)約某視頻會議軟件的費(fèi)用，多人線上會議每一小時就要斷開結(jié)束重新建立一個會議鏈接，讓人唏噓的同時也敬佩團(tuán)隊的堅韌和決心。

4、意外成本

為意外情況預(yù)留一部分預(yù)算。員工可能會突然離職，設(shè)備可能會意外損壞，面對這些突發(fā)的情況*能有一部分單獨(dú)留出來的備用金來應(yīng)付。

雖然只是拿到種子輪的非常早期階段，但公司看待研發(fā)的態(tài)度應(yīng)該從科研研究轉(zhuǎn)向商業(yè)化研究。建立高效的實(shí)驗室工作流程、與實(shí)驗室經(jīng)理和研究人員探索自動化和集成軟件的使用、創(chuàng)建報告和分析儀表板來監(jiān)管實(shí)驗室支出、定期審計實(shí)驗室預(yù)算并跟蹤成本流向，這些都是創(chuàng)始人應(yīng)該開始考慮的問題了。

#05

一些計劃外的隱形成本

1、未比價的采購

經(jīng)常網(wǎng)購的朋友都知道，同一個單品的價格在門店、某寶、某多、某巴可以有完全不一樣的價格。

同理，當(dāng)你為自己公司進(jìn)行采買時，便沒有道理按收到的*個報價進(jìn)行采買。是否經(jīng)過三方比價？是否能從上游拿到小批量的單？供應(yīng)商提供的報價還有多少折扣空間？

在以往的采購環(huán)境下，這部分費(fèi)用或許有別的考量方式，但在自己建立的公司內(nèi)，忽視掉的成本節(jié)約便意味著對生存時間的蠶食。

2、延遲交貨

經(jīng)常做實(shí)驗的朋友多多少少都經(jīng)歷過因為引物延期到貨而導(dǎo)致的實(shí)驗延遲。在學(xué)術(shù)界，這或許是可以接受的一件事。但在初創(chuàng)公司里，每耽誤一天就會讓公司離資金耗盡更近一步。晚到和錯誤的訂單就是創(chuàng)造價值和白干一天之間的差別。

在下訂單之前，務(wù)必多獲取有關(guān)物品的背景信息：請問物品是否已經(jīng)在倉庫內(nèi)？還是直接從制造商發(fā)貨？電話確認(rèn)物品是否已備妥并準(zhǔn)備發(fā)貨？

3、財務(wù)管理

財務(wù)管理是初創(chuàng)公司管理的另一個方面，也往往是科學(xué)家不擅長的。由于初創(chuàng)公司預(yù)算有限，每天和每月跟蹤開支對于估算公司的資金可用時間（資金耗盡時間）至關(guān)重要。

每周花費(fèi)幾個小時來協(xié)調(diào)發(fā)票，整理收據(jù)和處理費(fèi)用報告。通過持續(xù)的審查，能幫助創(chuàng)始人注意到錯誤的收費(fèi)和可以輕松消除的浪費(fèi)性開支。

4、退貨政策

總有一天，公司需要經(jīng)歷*次退貨流程。退貨的成本可能會有很大差異。有些公司只需要支付退貨運(yùn)費(fèi)，而其他公司可能只接受部分退款。這些費(fèi)用是不可避免且不可談判的（或者需要占用相當(dāng)一部分精力和時間去協(xié)商），因此在購買前闡明退貨政策非常重要。

#06

小結(jié)

其實(shí)在實(shí)操層面，相信每個創(chuàng)始人都有針對自己項目及團(tuán)隊的獨(dú)特計劃。能夠妥善運(yùn)用資金并帶領(lǐng)公司向前發(fā)展的創(chuàng)始人，其共性就在于能夠快速適應(yīng)并實(shí)現(xiàn)從“科學(xué)家”到“企業(yè)家”的狀態(tài)轉(zhuǎn)化，并打好充足的提前量進(jìn)行規(guī)劃和推演。一旦公司達(dá)到符合技術(shù)賽道、市場環(huán)境、投資人預(yù)期的階段性里程碑后，便可以開啟下一輪的融資了。