從技術、產(chǎn)品、市場、國際化程度看，中國專精特新企業(yè)與日本利基龍頭仍存在一定差距。中小企業(yè)亟待“小公司大經(jīng)營”，用大格局來創(chuàng)造小優(yōu)勢，打磨出一個又一個單項冠軍

河北遷安市一家生物科技企業(yè)的生產(chǎn)線。圖/新華

文 | 《財經(jīng)》記者 鄒碧穎 王延春

編輯 | 王延春

國家專精特新“小巨人”企業(yè)再擴容。8月上旬以來，北京、上海、天津、江蘇、湖北、陜西、四川、湖南等省市的工信部門陸續(xù)發(fā)布第四批專精特新“小巨人”企業(yè)公示名單。據(jù)初步統(tǒng)計，此次超過4000家專精特新“小巨人”企業(yè)進入公示名單，加上前三批認定的4762家“小巨人”企業(yè)，中國專精特新“小巨人”企業(yè)有望接近一萬家。

專精特新，即專業(yè)化、精細化、特色化、新穎化。企業(yè)滿足任意一項，即可向政府申報專精特新認定。目前，根據(jù)創(chuàng)新實力等差異，中國制造企業(yè)分為創(chuàng)新型中小企業(yè)、專精特新中小企業(yè)、專精特新“小巨人”企業(yè)、單項冠軍企業(yè)、領航企業(yè)等不同層級。6月1日，工信部印發(fā)《優(yōu)質中小企業(yè)梯度培育管理暫行辦法》，提出“十四五”期間，努力在全國推動培育一百萬家創(chuàng)新型中小企業(yè)、十萬家專精特新中小企業(yè)、一萬家專精特新“小巨人”企業(yè)。

零牌顧問董事長祖林在接受《財經(jīng)》記者采訪時介紹，中國最早于2011年提出“專精特新”，但直到2018年才開始全面部署，也即是在中美貿(mào)易戰(zhàn)以及科技圍堵的國際背景下，國家越來越重視制造強國、工業(yè)強基。專精特新首先要解決“卡脖子”問題與國產(chǎn)替代，還要致力于提升科技“無人區(qū)”的獨立自主能力、填補國內(nèi)空白、應對市場需求變化。另一面，對企業(yè)而言，差異化經(jīng)營也是應對經(jīng)濟環(huán)境劇烈變化的必由之路。只有找到技術、材料、工藝、設計、裝備或服務等方面的“獨門絕技”，中小企業(yè)未來的生存發(fā)展才能開辟出更多空間。

7月中旬，工信部發(fā)布的二季度專精特新中小企業(yè)運行監(jiān)測指數(shù)顯示，專精特新企業(yè)抗風險指數(shù)提升明顯。二季度，專精特新企業(yè)的招投標數(shù)量上升。6月，24.6%的專精特新“小巨人”企業(yè)訂單量比上月增加。有出口業(yè)務的專精特新“小巨人”企業(yè)中，21.8%的企業(yè)出口訂單比上月增加。1月-5月，專精特新“小巨人”企業(yè)營業(yè)收入利潤率10.8%，比規(guī)模以上中小企業(yè)高5.2個百分點。

未來，如何打造出更多“專精特新”中的專精特新企業(yè)？哪些桎梏仍待破除？

一家普通中小企業(yè)如何進化成“小巨人”

“所有邁向專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)，首先都靠掌舵人，要崛起必須立大志?！弊媪纸榻B，國內(nèi)很多中小企業(yè)還沒建立研發(fā)費用提留機制，即將每年銷售收入的固定百分比作為研發(fā)投入。許多企業(yè)生產(chǎn)低附加值、欠缺技術含量的產(chǎn)品，容易在產(chǎn)業(yè)升級、時代變革中被淘汰掉。企業(yè)應當有志向鉆研技術，逐步增加研發(fā)投入。如果自身能力不夠，可以從大學、市場上吸引人才，或者與機構合作購買專利，將億級單品打造成冠軍單品、單品龍頭，再向品類龍頭邁進。

實際上，這也道出了許多專精特新“小巨人”企業(yè)的成長路徑。

北京慕成防火絕熱特種材料有限公司成立于2010年，是北京市專精特新“小巨人”企業(yè)，也是中石化、中石油、中海油、哈薩克國家石油、科威特國家石油等國內(nèi)外大型集團的入圍主力供應商。董事長慕雷告訴《財經(jīng)》記者，慕成做了十多年進出口貿(mào)易，起初靠著進口西門子、GE、ABB的液壓設備等配件、泵、閥，機電設備賺了一些錢，但在進口過程中深感高端核心零部件都由國外企業(yè)生產(chǎn)制造，希望一點點能實現(xiàn)進口替代。但是，機電設備研發(fā)投入大、研發(fā)周期長，不是中小企業(yè)能輕易投入的，因此近十年慕成轉向進行新材料研發(fā)。

回顧慕成從一家普通中小企業(yè)演化為專精特新“小巨人”的過程，慕雷總結，企業(yè)經(jīng)歷了從無到有集成創(chuàng)新、借東風做宣貫、彎道超車趕超巨頭的三大階段。第一階段，慕成瞄準被動防火產(chǎn)品的進口替代，經(jīng)過兩年研發(fā)，于2012年成功開發(fā)出國內(nèi)首款特種火災下提供被動防火保護的無溶劑環(huán)氧鋼結構防火涂料，此后，陸續(xù)開發(fā)出不同鋼結構類型的防火涂料、烴類防火安全保護裝置等產(chǎn)品。第二階段，慕成趁著國家政策標準出臺提高產(chǎn)品要求，積極進行政策標準宣貫，持續(xù)與設計院、業(yè)主進行技術交流，推動政策標準落地，迅速占領市場。第三階段，被動防火產(chǎn)品在極端環(huán)境應用的要求更趨強烈，全球標準更趨嚴格，國際上競爭愈加激烈，國內(nèi)需求愈加增長。同時，國產(chǎn)產(chǎn)品無法達到國際標準認證，不能出口銷售，在國內(nèi)特定場景下（如海上石油平臺、軍事、船艦等行業(yè)）只能依賴進口產(chǎn)品。慕成進一步研發(fā)出石墨烯無溶劑環(huán)氧鋼結構防火涂料，該產(chǎn)品在今年5月底通過美國UL1709第五版烴類火災下的產(chǎn)品認證，數(shù)據(jù)表現(xiàn)優(yōu)于國際巨頭同類產(chǎn)品，結束了國外公司近30年的壟斷。

“把石墨烯加進耐火材料中，即被動防火系統(tǒng)的石墨烯應用，目前在全球都是領先技術。如果突破，將意味著中國企業(yè)掌握了防火新材料的核心技術?！蹦嚼捉榻B，慕成成立慕嘉科技公司，由留美核工材料專家賈維民帶領組建研發(fā)團隊，采取物理微波移步法從事石墨烯研發(fā)和應用。目前，慕成在遼寧盤錦、安徽滁州已經(jīng)落地生產(chǎn)線，石墨烯粉料生產(chǎn)能達到噸級以上規(guī)模。該公司計劃與湛江當?shù)仄髽I(yè)搭配合作，將量產(chǎn)的石墨烯運用到高分子材料中，變成高分子復合材料。此外，該公司下一步還將繼續(xù)研發(fā)石墨烯的電極，助力碳基芯片等產(chǎn)品的開發(fā)。

“我們的研發(fā)是全球領先的，可以說是‘無人區(qū)’。正是‘無人區(qū)’，前面沒有領跑者，所以我們研發(fā)很艱難?！蹦嚼捉榻B，公司年度投入超過營收的20%，前五年一直不賺錢，長期靠自己砸錢投入研發(fā)。在慕成公司的首批股權激勵中，研發(fā)人員占比40%以上。公司還對授權專利的發(fā)明人給予不同程度的一次性獎金獎勵，此外，對發(fā)表的科技論文、獲獎的科技項目、科研重大突破、投產(chǎn)獲利的重大項目，慕成也設置了針對員工的相應獎勵與晉升激勵。

值得注意的是，慕成的發(fā)展仍然受到許多因素制約，比如樣品測試條件不足，滿足國際標準的耐火測試實驗室、測試設備國內(nèi)幾乎沒有，只能將樣品送到國外進行預測試；被動防火工程屬于隱蔽工程，在未發(fā)生火災事故時不會體現(xiàn)其產(chǎn)品效能，部分投機商以次充好、減配供貨、低價競爭、趁著監(jiān)管不到位等使得不合格的產(chǎn)品流入市場，導致行業(yè)集群式創(chuàng)新動力不足；民企性質及生產(chǎn)加工行業(yè)的局限，致使技術型和管理型高端人才引進困難，慕成科技創(chuàng)新能力遇到一定瓶頸。此外，前期科研投入均為企業(yè)自有資金支撐，資金直接制約創(chuàng)新研發(fā)進度。防火材料領域相關政府補貼政策不足，慕成少有拿到財政補貼，而中小企業(yè)進行債權和股權融資沒有優(yōu)勢。另一方面，中小企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新需要依靠高校、科研院所、檢測認證機構支撐，但慕成，與高校、科研院所、檢測認證機構的技術對接渠道方面仍存在欠缺。

新技術判定難，如何打破創(chuàng)新融資瓶頸

某種程度上，慕成公司面臨的資金、技術、人才等挑戰(zhàn)也是許多中小企業(yè)的共性困難。

中國中小企業(yè)協(xié)會副會長、高新技術產(chǎn)業(yè)分會秘書長陳晶告訴《財經(jīng)》記者，創(chuàng)新是一個系統(tǒng)工程，很難只靠中小企業(yè)埋頭苦干就能走通。目前，中小企業(yè)融資面臨的一大問題是如何診斷自身技術的科技含量，包括在中國乃至全球處于怎樣的位置、存在哪些短板等，從而更好地吸引外部資金支持。同時，科技屬性的客觀準確評價也是資方亟待解決的問題。另一大問題是如何構建創(chuàng)新生態(tài)。技術創(chuàng)新的關鍵是人，中小企業(yè)對接尋找科研院所的技術大?；蚝w人才進行合作，經(jīng)常存在一些信息不對稱和需求不匹配。此外，技術引進也是創(chuàng)新升級的來源之一，但近幾年受制于新冠肺炎疫情，許多合資并購、技術合作、人才引進等項目的正常進行也受到一些影響。

陳晶介紹，由于中小企業(yè)抗風險能力相對較弱、創(chuàng)新成本較高，受經(jīng)濟大環(huán)境變化影響，融資成本也相對更高一些。許多創(chuàng)新驅動的早期企業(yè)，沒有廠房等固定資產(chǎn)，只能用知識產(chǎn)權進行質押，但不同機構衡量企業(yè)的科技水平有各自的尺度，銀行有銀行的尺子，券商有券商的標準，政府主管部門有自己的科技評價體系，缺少社會統(tǒng)一互認的評價標準。因此，銀行、風投對創(chuàng)新型中小企業(yè)的貸款、融資都會相對保守。對于中小企業(yè)而言，找銀行、基金融資的時候要各準備一套材料，申請政府科技創(chuàng)新補貼又要準備另一套材料，帶來了很多不便。目前，陳晶所在的協(xié)會正聯(lián)合專業(yè)機構搭建有公信力、客觀、專業(yè)的知識產(chǎn)權評估體系。同時，整合政、產(chǎn)、才、研、服等優(yōu)質資源，打造重點圍繞高新技術企業(yè)、專精特新企業(yè)的綜合服務平臺。

慕雷介紹，新技術從基礎理論研究、研發(fā)測試，到研發(fā)成果轉化和規(guī)?；l(fā)展階段，都需要大量的資金投入。然而，國內(nèi)許多風險基金對高風險、高投入、長周期的創(chuàng)新項目幾乎都是觀望態(tài)度。從現(xiàn)實情況看，直接融資（包括股權和債券）對企業(yè)的規(guī)模和資質有比較嚴格的要求，而大多數(shù)中型企業(yè)（年收入規(guī)模在2000萬元到5億元之間）并不能滿足這些條件，因此只能依靠間接融資。但銀行聚焦小微貸款業(yè)務，中型企業(yè)身份又稍顯“尷尬”，很難享受到相關優(yōu)惠政策。目前，銀行僅保證存量貸款續(xù)作，但無法滿足其新增融資需求。諸如慕成公司更多是通過擔保貸款、抵押貸款、小貸公司借款多種方式解決資金問題，盡管融資成本相對較高（銀行利息加2.5%-8%額外手續(xù)費），但總體而言，企業(yè)通過這種間接方式還可以融到資。

融資難也會影響新技術的推廣應用。鄭州大信家居有限公司成立于1999年，是一家專精特新“小巨人”企業(yè)。董事長龐學元認為，家具行業(yè)的未來在定制化、柔性化生產(chǎn)，于是在鄭州自費修建了五家藝術博物館，收集大量文物、采集中華色彩，結合10萬套家具設計圖紙等工業(yè)數(shù)據(jù)，自主研發(fā)出“鴻逸”工業(yè)軟件。龐學元向《財經(jīng)》記者介紹，該軟件集合從日常生活、人體工學、市場銷售、歷史研究中采集到的信息，最后發(fā)展出2700多個模塊，通過模塊的不同組合實現(xiàn)了家具定制的批量化生產(chǎn)?，F(xiàn)在，大信家居的制造成本降到同行一半，比成品家具成本還低15%。“鴻逸”工業(yè)軟件也具備適用于其他行業(yè)的潛力。大連理工大學的一位專家希望將輪船方面的工業(yè)經(jīng)驗嫁接進“鴻逸”軟件，但學校和大信家居都缺少外部經(jīng)費做進一步嘗試。此外，“鴻逸”軟件還不是成熟的商業(yè)推廣品，盡管大信家居充分夠用，但倘若跨界使用精細化程度仍待提升，而融資難成了制約工業(yè)軟件推廣完善的最大因素。

慕雷認為，目前國內(nèi)金融對中小企業(yè)科技創(chuàng)新的支持明顯不足。因此，建議國家建立中小企業(yè)科技銀行，鼓勵各地建立科技小額貸款公司。建立完善的政策性擔保體系，幫助商業(yè)銀行等商業(yè)性資本進入科技創(chuàng)新，政府應積極參與其中，并鼓勵社會資金參加，積極發(fā)揮政府資金的杠桿作用。同時，結合科技企業(yè)實際情況，構建多層次金融體系，構建一套科技部門和證券監(jiān)管部門之間的信息交流平臺，幫助符合規(guī)定的科技創(chuàng)新企業(yè)上市。同時，對于此類企業(yè)之間的再次融資以及市場化的并購重組都給予支持和一定優(yōu)惠扶助政策。加快多層次、多元化金融體系的構建速度，不論是上市公司或者非上市公司，都應該受到一視同仁的待遇。

借鑒日本經(jīng)驗，如何讓專精特新成群而來

借鑒其他國家中小企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，創(chuàng)新政策還能如何為專精特新“小巨人”的成長破局？

日本貿(mào)易振興機構亞洲經(jīng)濟研究所主任研究員丁可向《財經(jīng)》記者介紹，類似“小巨人”概念，日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省會為部分中小企業(yè)頒發(fā)“利基龍頭”的榮譽稱號。從1969年到1983年，日本經(jīng)濟逐步從高速增長向5%左右的個位數(shù)增速過渡，日本制造也逐步走向世界。在此過程中，日本制造業(yè)1人-9人的小規(guī)模企業(yè)從48萬家增加到60萬家，出現(xiàn)爆發(fā)式增長，20人-99人的企業(yè)從6.8萬家左右增至8.3萬家，而大規(guī)模龍頭企業(yè)數(shù)量不增反降。這說明，在一國經(jīng)濟發(fā)展、產(chǎn)業(yè)升級的關鍵時期，小而專、小而精、小而強的企業(yè)會不斷涌現(xiàn)，進而會出現(xiàn)企業(yè)專業(yè)化分工的不斷深化。

“為什么日本會孕育出這么多的專精特新企業(yè)？這些企業(yè)不是一個人在戰(zhàn)斗。它們成長、發(fā)展、升級的每一步，都有一個強大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)和創(chuàng)新生態(tài)進行支撐?！倍】山榻B，日本大企業(yè)與中小企業(yè)呈現(xiàn)金字塔形的創(chuàng)新生態(tài)。龍頭企業(yè)專注于核心業(yè)務，把其他業(yè)務全部交給一級供應商，一級供應商再層層分包交給二級、三級、四級甚至第五級供應商。上下游企業(yè)，客戶和供應商間形成長期穩(wěn)定的合作，中小企業(yè)可以不太考慮營銷，專注于生產(chǎn)和研發(fā)。例如位于東京大田區(qū)的某機械加工企業(yè)是富士重工的二級供應商，從富士重工獲取的訂單占整個業(yè)務量的80%。該企業(yè)雖然僅有四名員工，但還在努力培育自己的供應商隊伍。這家企業(yè)有三家固定外協(xié)廠，A工廠只有兩個人，做沖壓；B工廠三個人，做涂裝；C工廠兩個人，專門做絲網(wǎng)印刷。

丁可介紹，日本中小企業(yè)與大企業(yè)、高校還可進行高密度的信息交換。例如同樣位于大田區(qū)的某科研儀器生產(chǎn)企業(yè)只有28名員工，但生產(chǎn)的一臺電子顯微鏡樣品架可以賣到100多萬元人民幣。這家小公司之所以能夠進入高精尖的領域，首先是因為和許多日本大學研究機構的關系非常好，從上世紀五六十年代就開始和大學實驗室進行合作，參與到大學的研發(fā)試制過程中，協(xié)同創(chuàng)新積累的知識、經(jīng)驗和技術支撐企業(yè)不斷發(fā)展。此外，這家企業(yè)的員工經(jīng)常和大田區(qū)的供應商伙伴一起吃飯、喝酒、打球、切磋技藝，在高密度的交流碰撞中，不斷積累知識、工藝、技術。

丁可介紹，一大批掌握制造業(yè)核心技術的日本中小企業(yè)群體，支撐著日本制造以及許多中間品的精度。目前由歐、美、日壟斷的12種主要半導體設備中，六成至八成的零部件都由日本中小企業(yè)生產(chǎn)。據(jù)2014年收集到的2100家左右的日本最頂尖的“專精特新”企業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，這些企業(yè)平均的創(chuàng)業(yè)年份是1963年，平均員工數(shù)不超過200人，大部分是家族企業(yè)。此外，尤其值得注意的是，日本“專精特新”中小企業(yè)高度聚集，經(jīng)常是成百上千家中小企業(yè)集中在很狹窄的空間內(nèi)，十年如一日進行硬核技術的研發(fā)積累，且處于產(chǎn)業(yè)鏈上的細分市場中。例如東京大田區(qū)、東大阪市擅長機械五金加工，長野的諏訪地區(qū)擅長精密儀器，青森縣的燕三條市生產(chǎn)不銹鋼器，福井縣的鯖江地區(qū)擅長產(chǎn)出全世界最高端的鈦合金鏡架。

“如果你所在的地區(qū)已經(jīng)有專精特新企業(yè)出現(xiàn)了，那么恭喜你，你的企業(yè)成為專精特新的可能性就要遠遠高于其他地區(qū)?！倍】山榻B，產(chǎn)業(yè)鏈上一個環(huán)節(jié)的突破往往會帶動其他鏈條聯(lián)動發(fā)展。在日本，上下游、同行企業(yè)從事最前沿的技術密集型和知識密集型研發(fā)活動，大家經(jīng)常在一起互動，面對面交流默會知識。此外，新產(chǎn)品和新技術研發(fā)過程中面臨著很高風險，需要創(chuàng)新網(wǎng)絡的成員間形成深厚的信任關系，不怕挫折、共同協(xié)同攻關。所以，地理上的集聚，也節(jié)約了運輸成本、交流成本、交易成本，從而促進專精特新企業(yè)更快更好地發(fā)展。

值得注意的是，丁可介紹，許多中小企業(yè)在一個技術領域積累的核心技術與經(jīng)驗，有朝一日可能以意想不到的方式運用至全新高科技領域。例如大田區(qū)一家自動化設備廠商，是80多個人的小型企業(yè)，從做汽水瓶蓋封裝機起家，轉型生產(chǎn)方便面、藥品的自動包裝設備，而今的最新產(chǎn)品是供給松下的電池生產(chǎn)線（為特斯拉配套電池）?？瓷先ズ敛幌嚓P的領域，實際上底層技術仍是自動包裝機的基本原理，只不過技術含量提高了，這也是傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展的一個很重要的特點。

丁可介紹，現(xiàn)在，日本以龍頭企業(yè)為支撐的金字塔形網(wǎng)絡，也開始向一種去中心化的區(qū)域創(chuàng)新網(wǎng)絡轉型，從大小企業(yè)互動，到不同國家的企業(yè)、不同行業(yè)與規(guī)模的企業(yè)、大學與科研機構、咨詢公司、金融機構等加入進來。日本專精特新之路給中國的一個啟示是，要轉變觀念，中小企業(yè)可能真正地決定一個國家的產(chǎn)業(yè)競爭力。在騰籠換鳥的過程中，可以更豐富多元的思維看待不起眼的傳統(tǒng)行業(yè)。哪怕某地區(qū)寸土寸金，也可以想方設法把制造業(yè)根基保留下來。

實施T型戰(zhàn)略，向全球冠軍企業(yè)邁進

成為專精特新乃至“小巨人”后，中國企業(yè)的發(fā)展空間在哪？

祖林指出，專精特新是國家倡導的中小企業(yè)高質量發(fā)展的道路，目標是打造全球冠軍——首先生產(chǎn)出單項冠軍產(chǎn)品，接下來成為制造業(yè)的單項冠軍，最終成為全能冠軍、成為國際上某一領域具有優(yōu)勢和主導地位的大集團，即領航企業(yè)。而更廣大的專精特新企業(yè)、“小巨人”企業(yè)、單項冠軍企業(yè)要能夠在領航企業(yè)的帶領下，像航空母艦群一樣出海，邁向全球。

祖林指出，目前，從技術、產(chǎn)品、市場、國際化程度看，中國專精特新企業(yè)與日本利基龍頭仍存在一定差距。本質上是，中國廣大的中小企業(yè)在經(jīng)營質量和企業(yè)管理成熟方面存在不足，特別是人均年銷售收入、人均年利潤、利潤率，這三個指標中日之間的距離非常大。日本很多企業(yè)的人效幾乎是中國企業(yè)的3倍以上。例如東京一家生產(chǎn)鉛筆的公司是百年企業(yè)，雖然設備陳舊，但通過把鉛筆做成文化產(chǎn)品，人均年銷售收入達到140萬元人民幣，而中國同類企業(yè)能達到五六十萬元已經(jīng)算不錯。祖林走訪接觸到的一些日本專精特新企業(yè)，利潤率普遍在10%以上，很多企業(yè)甚至達到20%-30%，但中國許多中小企業(yè)的利潤率只有3%至9%?！斑@反映出組織力不在一個檔次，我們要向日本、德國的隱形冠軍企業(yè)虛心學習。”祖林說。

對于隱形冠軍，德國赫爾曼·西蒙商學院（中國）常設院長林惠春介紹，德國經(jīng)濟并不由奔馳、寶馬、西門子等大企業(yè)支撐，貢獻較大的是許多在細分市場上領先世界的企業(yè)，即赫爾曼·西蒙教授所稱的“隱形冠軍”。按照西蒙教授的標準，隱形冠軍是世界同業(yè)市場前三強或某個大洲的第一強公司，且年銷售額在50億歐元以下，同時并非眾所周知。而《冠軍之道》一書作者柯銀斌認為，與隱形冠軍類似，專精特新的未來在于“T型戰(zhàn)略”，既將專業(yè)技術做得很深，又將產(chǎn)品應用范圍做得很寬泛。日本的利基戰(zhàn)略也是專業(yè)化戰(zhàn)略與國際化戰(zhàn)略的結合，核心是從一個較為狹窄的產(chǎn)品領域起步（以國際行業(yè)分類標準，一家企業(yè)只在一個四位數(shù)行業(yè)內(nèi)從事生產(chǎn)經(jīng)營，產(chǎn)品占總銷售收入70%以上就是專業(yè)化的）。

值得注意的是，如果行業(yè)過于專業(yè)細分，一些中國企業(yè)也會面臨市場容量有限的問題。對此，祖林介紹，很多日本企業(yè)并不糾結到底走專業(yè)化還是多元化的道路。盡管一個細分行業(yè)的市場很容易達到天花板，但要看企業(yè)的第一到底是省第一，還是市、國家、亞洲、全球第一，達到全球第一的空間仍是非常大。根據(jù)藍契斯特法則，全球市場占有率最高能達73.9%。此外，2020年日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省公布的107家的全球隱形冠軍中，開拓核心技術進行多元化的企業(yè)比例達45.1%，而堅守某一個領域專業(yè)化經(jīng)營的比例是28.3%。許多日本企業(yè)擁有長期主義技術根基，但產(chǎn)品應用場景可以根據(jù)產(chǎn)品、市場、客戶的多元化進行改變，所以不必糾結。

祖林指出，企業(yè)是否進行經(jīng)營多元化，與營收規(guī)模相關。從1億到10億、100億、1000億、1萬億，如果企業(yè)的經(jīng)營主場不發(fā)生變化，就難以支撐營收達到更大規(guī)模。小公司只能聚焦，但體量大的公司必須考慮持續(xù)發(fā)展的多元化收入結構，同時每一個領域都要專業(yè)化。多元化跟專業(yè)化不是一對矛盾，企業(yè)所有的多元化，都是伴隨著發(fā)展目標而帶來的需求。

在祖林看來，目前，中國專精特新企業(yè)更需要破除九大盲點：一是技術盲點，重視單一技術，忽略關聯(lián)技術拓展力。二是文化盲點，過度聚焦于某個產(chǎn)品、某項技術，忽略系統(tǒng)性創(chuàng)新。三是戰(zhàn)略盲點，老板有戰(zhàn)略意圖意志、戰(zhàn)略想法情緒，但沒有成文的戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理機制。四是品牌盲點，沒有品牌投入，也不知道怎么做品牌。五是治理結構盲點，公司經(jīng)營主要靠老板，家庭資金跟公司資金混在一起。六是組織發(fā)展盲點，老板是技術型人才，團隊能力、組織能力很弱。七是一體化運營盲點，營銷、生產(chǎn)交付能力偏弱，尤其是質量保障、快速交付、成本控制。八是能力盲點，難以打造出第二個、第三個冠軍單品。九是掌舵人的天花板，技術男不善管理經(jīng)營，沒有靈魂搭檔，容易自大自傲，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后經(jīng)營非常辛苦。

祖林指出，廣大的中小企業(yè)一定要“小公司大經(jīng)營”，用大格局來創(chuàng)造小優(yōu)勢，打磨出一個又一個的單項冠軍、強力產(chǎn)品，由小疊大。需要辯證看待大和強的關系，“大”是指大志向、大目標、大貢獻、大發(fā)展。而“強”是利潤率、市場占有率、資本回報率、戰(zhàn)略結構質量高。專精特新企業(yè)要樹立大志向，最終實現(xiàn)高質量可持續(xù)的強經(jīng)營、大發(fā)展?！白霾涣舜蟮牡谝?，就努力做小的第一。做不了小的第一，就努力做更小的第一。再小的第一都是有價值的。企業(yè)在成為第一前要不斷細分，直到找到可能成為第一的領域，創(chuàng)造第一、再創(chuàng)造第二個第一，這樣的成功體驗會讓團隊建立信心、積累經(jīng)驗，拓展出去就會由弱至強?！弊媪终f。