吳剛梁（中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會研究員）

近日，國務(wù)院國資委印發(fā)《關(guān)于國有資本投資公司改革有關(guān)事項的通知》，對國有資本投資公司試點改革情況進(jìn)行了全面評估。國投集團、華潤集團、招商局集團、中國建材和中國寶武5家試點企業(yè)因功能定位準(zhǔn)確、資本運作能力突出、布局結(jié)構(gòu)調(diào)整成效顯著，正式轉(zhuǎn)為國有資本投資公司。

在中央層面，國有資本投資公司主要由現(xiàn)有的中央企業(yè)集團改組而來。2014年以來，國務(wù)院國資委先后確定了三批共19家國有資本投資公司試點企業(yè)。

探索改組組建國有資本投資公司，是新一輪國資國企改革的一項重要舉措，事關(guān)整個國有資本授權(quán)經(jīng)營體制的改革。長期以來，我國國資監(jiān)管體制形成了一套“管人、管事、管資產(chǎn)”的模式，行政化色彩較為濃厚，容易管得過多、過細(xì)，管得國有企業(yè)缺乏活力。而新改組的國有資本投資公司介于國資監(jiān)管機構(gòu)與實體企業(yè)之間，是一個承上啟下的環(huán)節(jié)，避免了國資監(jiān)管機構(gòu)直接干預(yù)國有企業(yè)的具體經(jīng)營活動。

國有資本投資公司的功能定位是“在國家授權(quán)范圍內(nèi)履行國有資本出資人職責(zé)”。但從機構(gòu)性質(zhì)上看，它們是國有獨資公司，以其出資額為限承擔(dān)有限責(zé)任。集團本部不再從事具體生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是作為專業(yè)化、市場化的國有資本運作平臺。

在這種模式下，國有資本投資公司成為一個“隔離層”，更有利于形成以管資本為主的國資監(jiān)管模式。業(yè)界學(xué)者稱此舉初步創(chuàng)設(shè)了國資監(jiān)管體制的“三層架構(gòu)”，即“國資監(jiān)管機構(gòu)—國有資本運作平臺—國有企業(yè)”。

鑒于大多數(shù)中央企業(yè)尚不具備改組為國有資本投資公司的條件， 因此需要采取先試點、后推廣的模式，這是一種改革成本更小、更加穩(wěn)妥的做法。相對而言，19家試點企業(yè)的治理機制比較完善、資本運作能力較強。經(jīng)過8年的試點工作，目前已經(jīng)形成了一些可復(fù)制、可推廣的經(jīng)驗和模式。

從試點情況看，試點企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績超出中央企業(yè)的平均水平，在國企改革三年行動中發(fā)揮了表率作用，尤其在混合所有制改革、完善法人治理結(jié)構(gòu)、健全市場化經(jīng)營機制等方面成績突出。但是，部分試點企業(yè)在功能定位、布局結(jié)構(gòu)調(diào)整、資本投資運營、管控模式優(yōu)化等方面還比較欠缺，需要進(jìn)一步完善和提高。結(jié)合當(dāng)前改革實踐，筆者認(rèn)為以下四個方面值得關(guān)注：

一是明確功能定位。試點企業(yè)既要認(rèn)識到自身與產(chǎn)業(yè)集團不同，又要認(rèn)識到自身與運營公司也不同。投資公司雖然不經(jīng)營具體業(yè)務(wù)，但所投資控股企業(yè)仍有主業(yè)管理要求，投資手段以戰(zhàn)略性持股為主，需要保持國有資本對核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略控制和財務(wù)約束。

但是，當(dāng)前一些試點企業(yè)，從集團公司改組為國有資本投資公司之后，運行模式并未發(fā)生實質(zhì)性變化，所謂試點工作只是簡單地“翻牌”，沒有充分發(fā)揮國有資本運作平臺的作用，出現(xiàn)定位上的偏差。

二是優(yōu)化資本布局與結(jié)構(gòu)調(diào)整。試點企業(yè)要進(jìn)一步優(yōu)化資本布局和資源配置，首先要加快內(nèi)部業(yè)務(wù)整合，促進(jìn)國有資本合理流動，把資源向重點行業(yè)、關(guān)鍵領(lǐng)域和優(yōu)勢企業(yè)集中，更好服務(wù)國家戰(zhàn)略需要。當(dāng)前尤其要在落實創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略、推動產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈升級中發(fā)揮更大作用，加快培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。

但是，當(dāng)前有一些試點企業(yè)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域過于寬泛，重組并購也沒有實現(xiàn)有效融合，資產(chǎn)規(guī)模龐大，但競爭力不強，還有些企業(yè)出現(xiàn)“脫實向虛”的趨勢，過多地從事金融、地產(chǎn)等“賺快錢”業(yè)務(wù)。因此，對于這些非主業(yè)資產(chǎn)與非優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，要果斷剝離與處置，更多地聚集主責(zé)主業(yè)，履行好中央企業(yè)的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)。

三是提高資本投資運營能力。作為專業(yè)化、市場化的資本運作平臺，要推動生產(chǎn)經(jīng)營事項下沉、資本投資運營功能上移。要豐富資本運營手段與工具，運用基金管理、資產(chǎn)收購、股權(quán)投資、專業(yè)化重組、IPO等方式，將更多的資產(chǎn)注入到上市公司，提高國有資產(chǎn)的證券化率，促進(jìn)國有資本在流動中提升價值。

四是優(yōu)化管理方式。根據(jù)分層分類改革的要求，國有資本投資運營公司所屬子企業(yè)要“積極推進(jìn)”混合所有制改革，通過改革深度轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制。目前不少國有企業(yè)存在“混而不改”的問題。對國有資本控股的混合所有制企業(yè)，仍然實行國有獨資、全資公司那一套管控模式。

因此，應(yīng)該按照“由易到難”的原則，對國有股權(quán)比例低于50%且其他所有制股東能夠有效參與公司治理的國有相對控股混合所有制企業(yè)，依據(jù)公司章程實施差異化管控，聚焦打造一流總部，將戰(zhàn)略管控和授權(quán)放權(quán)落實到位。同時，健全所屬子企業(yè)的市場化經(jīng)營機制，完善選人用人機制，特別要“敢用”“會用”中長期激勵“工具箱”。

（編輯：陸躍玲）